会計事務所で離職が続くとき、最初に見直す3つのこと
離職が続いている事務所さんからご相談を受けると、
所長先生から必ずと言っていいほど出てくる言葉があります。
「なんで辞めるのか、正直よくわからないんです」
退職の理由を聞くと、
「キャリアアップのため」「家庭の事情で」と言われる。
引き止めるほどの不満を聞いたわけでもない。
でも、気づけば1年で何人も辞めている。
一方で、現場の職員さんに話を聞くと、
少し違う景色が見えてきます。
辞めた人は、事務所が嫌いだったわけではない。
でも、「ここに居続ける理由」も見つからなかった。
所長先生が見ている景色と、現場が見ている景色。
この間にあるずれが、離職の正体であることが多いんです。
～～～～
この記事でわかること
- 離職の理由が見えないのは、不満ではなく「動機づけ要因」が足りないから
- 離職が続くと「教えても報われない」空気が広がり、組織効力感が下がる
- 教え方・学ぶ理由と待遇・人員計画の3つを見直せば、残る理由はつくれる
離職が続く事務所で、こんなことが起きていませんか？
ご相談の中で、よく出てくるパターンです。
- 入って1年ほどで、ちょうど仕事を覚えた頃に辞めてしまう
- 同じチームから、続けて退職者が出る
- 退職理由は「キャリアアップ」だが、本音はよくわからない
- 勉強会や研修をしているのに、かえって不満が出る
- 採用しても採用しても、人が定着しない
これは、職員さんの忍耐力の問題でも、
所長先生の人柄の問題でもありません。
多くの場合、仕組みの中に、
人が辞めたくなる構造が埋まっているだけです。
構造なら、変えられます。
～～～～
なぜ、会計事務所で離職が続くのか？衛生理論で整理する
「なぜ辞めるのかわからない」。
この問いを解くのに、私がよく使っているのが、
ハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」です。
「不満をなくすこと」と「満足を生むこと」は別物
この理論のポイントは、とてもシンプルです。
人が仕事に感じる「不満」と「満足」は、
一本の物差しの両端ではない。
不満を生む要因と、満足を生む要因は、
まったく別のものだ、という考え方です。
| 衛生要因 | 動機づけ要因 | |
|---|---|---|
| 働き | 欠けると不満が生まれる | 満たされると意欲が生まれる |
| 中身 | 給与、労働時間、職場の人間関係、上司の関わり方、事務所の方針 | 達成感、認められること、仕事そのものの面白さ、任される責任、成長 |
| 満たすと | 「不満がない」状態になる | 「ここで頑張りたい」状態になる |
大事なのは、衛生要因をどれだけ整えても、
「不満がない」状態にしかならないことです。
給与を上げ、残業を減らし、人間関係を良くしても、
それだけでは「ここで働き続けたい」にはなりません。
「不満は聞いていない」のに辞める理由
ここで、冒頭の所長先生の言葉に戻ります。
「引き止めるほどの不満を聞いたわけでもない」。
これは、衛生要因がある程度満たされている状態です。
大きな不満はない。
でも、動機づけ要因も満たされていない。
この状態の人は、不満がないので、日々は普通に働いています。
所長先生から見ると、問題があるようには見えません。
ところが、外から声がかかった瞬間に、動きます。
「立ち上げメンバーにならないか」「もっと経験が積める」といった話です。
外の話には、達成感や成長、
任される責任といった動機づけ要因があるからです。
退職理由の「キャリアアップ」は、
言い換えれば「ここには動機づけ要因が足りなかった」というサインです。
不満で辞めたのではないので、本人も悪く言わない。
だから、所長先生には理由がよくわからないんです。
衛生要因が崩れていると、そもそも残らない
一方で、衛生要因が崩れている事務所では、話はもっと単純です。
給与が最低賃金に近い水準のまま変わらない。
教え方が長く細かく、仕事が進まない。
採用の人数や働き方のルールが、相談なく上から決まる。
こうした状態が続くと、不満がはっきり生まれます。
その不満は、同じ職場の人の間で共有されやすく、
続けて辞める原因にもなります。
つまり、離職が続く事務所では、次のどちらかが起きています。
- 衛生要因が崩れていて、不満で辞めている
- 衛生要因は整っているが、動機づけ要因がなく、外の話に流れている
所長先生に理由が見えにくいのは、たいてい後者です。
そして、多くの事務所は、前者を直すことには熱心でも、
後者には手をつけていません。
～～～～
離職が続くと、なぜ「教えても報われない」空気が生まれるのか？
離職が続くと、事務所に「悪い文化」が根付く
離職が怖いのは、1人が抜けることだけではありません。
続くと、事務所の中に「悪い文化」が根付いてしまうことです。
流れは、だいたいこうです。
- 新人に時間をかけて教える
- 一人前になる手前で辞めてしまう
- 教えた人が「教えても報われない」と感じる
- 次の新人には、教える熱量が下がる
- 新人が育たず、また辞める
- 「どうせ人は定着しない」という空気が当たり前になる
この空気が一度できると、
制度や給与を整えても、なかなか戻りません。
私はこれを、組織効力感が下がった状態だと捉えています。
自己肯定感・自己効力感・組織効力感の違い
ここで、似た言葉を3つ整理しておきます。
| 言葉 | 意味 | 下がると起きること |
|---|---|---|
| 自己肯定感 | 自分には価値がある、という感覚 | 「自分はここにいていいのか」と不安になる |
| 自己効力感 | 自分はやればできる、という見通し | 新しい仕事に手を挙げなくなる |
| 組織効力感 | このチームなら、やればできる、という共有された感覚 | 「どうせ変わらない」が口癖になる |
離職が続く事務所では、この3つが同時に下がっていきます。
新人は、「まだまだだね」と言われ続けて、
自己肯定感が削られる。
小さな成功体験がないまま担当を持たされて、
自己効力感が育たない。
教える側は、教えた人が辞めるたびに、
教えることへの自己効力感を失う。
そして、事務所全体に「うちはやっても変わらない」という、
組織効力感の低下が広がる。
「教えても報われない」は、
教える人個人の気持ちの問題に見えます。
でも実際は、事務所全体の効力感が下がっているサインなんです。
効力感は、小さな「できた」の積み重ねで戻る
では、どう取り戻すか。
心理学では、自己効力感は主に4つのことで高まると言われています。
- 自分でやり遂げた経験（成功体験）
- 身近な人ができるようになる姿を見ること（代理体験）
- 「できているよ」と具体的に言葉で伝えられること（言葉による励まし）
- 心と体に余裕があること（安心できる状態）
これを事務所に置きかえると、やることははっきりしています。
最初の仕事を小さくして、確実に「できた」を経験してもらう。
入所1〜2年目の先輩が成長した姿を、新人に見せる。
「よくやった」ではなく、
「この仕訳の判断が正確だった」と具体的に伝える。
繁忙期の前に、負荷が偏りすぎないように調整する。
組織効力感も同じです。
期限内の完了率が上がった、チームで繁忙期を乗り切った。
こうした「チームでできたこと」を、
数字と一緒に全員で共有する。
小さな勝ちが積み重なると、
「うちもやればできる」という空気は少しずつ戻ってきます。
衛生理論で言えば、達成や承認は動機づけ要因そのものです。
動機づけ要因を意図して用意することが、
効力感を取り戻す一番の近道です。
1年での離職が、効力感を一番削る
中でも痛いのが、入所1年前後での離職です。
会計事務所の仕事は、1年でようやく一周するからです。
月次、決算、年末調整、確定申告を一通り経験して、
ようやく一人前の入口に立てる。
その一周が終わったところで辞められると、
教えた時間がまるごと消えます。
教えた人の自己効力感が折れて、
次の採用に前向きになれなくなる。
だからこそ、衛生要因で不満を防ぎ、
動機づけ要因で「残る理由」と効力感をつくる。
次の3つの見直しは、この2つの視点で整理しています。
～～～～
離職が続くとき、最初に見直す3つのこと
見直し① 教え方が「学校の授業」になっていないか
これは衛生要因、つまり上司の関わり方の話です。
離職が続くチームを見ていると、
全く仕事を教えていないパターンもありますが、
現場でよくあるのはむしろ、教え方が丁寧すぎる という状態です。
1時間、2時間と説明が続く。
独自の資料を何枚も作り込む。
試験勉強のように、知識を体系的に教えようとする。
教える側は、本当に良かれと思ってやっています。
真面目で、責任感の強い方ほど、
税理士試験を受けている人ほどこうなりやすいです。
でも、教わる側からすると、
「仕事が進まない」と感じてしまうんです。
目の前には、期限のある仕事が積み上がっている。
それなのに、長い説明を聞いていなければならない。
仕事として教えるときのゴールは、
「今日、この作業ができるようになること」です。
知識は、必要になったときに、必要な分だけ渡す。
学校の授業ではなく、仕事の伝え方に切り替えるだけで、
教わる側の負担はぐっと軽くなります。
見直し② 学ぶ理由と、待遇がつながっているか
これは、衛生要因の給与と、動機づけ要因の成長をつなぐ話です。
2つ目は、学ぶ理由です。
「もっと勉強してほしい」
所長先生がそう思うのは自然なことです。
専門職の事務所ですから、学び続けることは欠かせません。
でも、職員さんの側から見ると、
こういう疑問が浮かぶことがあります。
「勉強して、何が変わるんだろう？」
勉強して、できることが増えても、給与や役割が変わらない。
いつまでも同じ状態で働くなら、そこまで頑張る理由がない。
こう感じた人が、学ぶことに後ろ向きになるのは、
無理もないことです。
ここで大事なのは、学んだ先に何があるかを見せることです。
- どのスキルを身につけたら、どの役割を任されるのか
- どの役割になったら、給与がどう変わるのか
- そのために、事務所はどんな支援をするのか
スキルの一覧と、役割と、給与の関係を一枚にまとめる。
それだけで、「勉強してほしい」は「一緒に成長の道筋をつくろう」に変わります。
キャリアアップを理由に辞める人は、成長したい人です。
その成長の道筋が事務所の中に見えていれば、
外に出る理由は小さくなります。
見直し③ 人員計画を、現場と一緒に決めているか
これは衛生要因の方針の話であり、同時に、
任される責任という動機づけ要因の話でもあります。
3つ目は、人を増やすときの決め方です。
所長先生が、採用の人数を一人で決めてしまう。
気づいたら、席が足りないほど人が入ってきた。
教える人の手が回らず、現場が混乱する。
こうした経験は、現場の不信感につながります。
「自分たちの状況を、わかってもらえていない」と感じるからです。
短期の人材サービスで、時給の高い人を入れるときも同じです。
事務所としては、繁忙期だけ来てもらうから時給が高い、
という理屈があります。
でも、その意図が伝わっていないと、
既存の職員さんは「なぜ自分たちより高いのか」と感じます。
人員を増やすときは、現場のリーダーに先に相談してください。
「今のチームで、何人までなら見られるか」
「どの仕事を任せたいか」
これを聞いてから決めるだけで、
現場の受け止め方は大きく変わります。
そして、短期で入る人がいるなら、
その理由と条件の違いを、職員さんに説明しておく。
説明があれば納得できることも、説明がないと不満に変わります。
～～～～
もう1つ見ておきたい「繁忙期前の負荷」
3つの見直しに加えて、見ておいてほしいことがあります。
繁忙期の前に、現場にどれだけ余裕があるかです。
すべてのお客様に、同じ基準を求めていないか
人が減ったチームに、これまでと同じルールを求め続ける。
全てのお客様に、毎月の報告、
定期的な面談、決まった期限での納品。
人が足りている時期はそれで回ります。
でも、人が減ると、ルールを守るだけで精一杯になります。
こういうときは、お客様ごとに優先順位をつけることも必要です。
期限や報告の頻度を、お客様の契約内容に合わせて見直す。
全部を同じ基準でやろうとしないことが、
現場を守ることになります。
ルールは一気に固めず、段階的に
納期のルールを決めることは大切です。
申告の何日前に仕上げる、
決算月のうちに面談する、といったルールです。
ただ、昔からのやり方が残っている中で、
いきなり全部を新しいルールに切り替えると、
現場がついていけません。
今回るやり方を尊重しながら、少しずつ移していく。
一気に変えない方が、結果的に定着します。
～～～～
離職を減らすために、今日からできること
辞めた理由を「記録」する
まず、退職するときに、理由を記録してください。
形式的な退職理由ではなく、
「入る前の期待」と「実際」のずれを聞くのがコツです。
所長先生が聞くと、本音は出にくいものです。
幹部や、外部の人が聞く方が、正直な声が出てきます。
3人分たまると、共通点が見えてきます。
それが、事務所の中にある「辞めたくなる構造」です。
残っている人に「残っている理由」を聞く
辞めた人の声と同じくらい大事なのが、残っている人の声です。
「この事務所で働き続けている理由は何ですか？」
この問いへの答えが、事務所の本当の強みです。
採用でも、その強みをそのまま伝えればいい。
強みに合う人が入ってくれば、定着もしやすくなります。
現場のリーダーと、月に1回話す
最後に、現場のリーダーと話す時間をつくってください。
ご支援の中で、リーダーの方から「意見は言いたいけれど、言っても決めるのは所長だから」という声を聞くことがあります。
本音をぶつけても変わらない、と感じていると、
当たり障りのない話で終わってしまう。
だからこそ、所長先生の側から「現場の判断を聞きたい」という姿勢を見せることが大切です。
月に1回、30分でかまいません。
人員のこと、教え方のこと、お客様の優先順位のこと。
現場から見えていることを聞く時間をつくる。
それだけで、所長先生と現場の景色のずれは、
少しずつ小さくなっていきます。
～～～～
離職についてよくある質問
- 給与を上げれば、離職は止まりますか？
-
給与は大事ですが、給与だけでは止まらないことが多いです。
給与と一緒に、成長の道筋と、
役割が変わっていく実感を見せることが必要です。 - 辞めたいと言われたら、引き止めるべきですか？
-
まずは理由を聞いてください。
事務所で解決できる理由なら、話し合う価値があります。
本人の人生の選択なら、気持ちよく送り出す方が、
残っている人にもいい影響があります。 - 同じチームから続けて辞める場合は、どうすればいいですか？
-
そのチームの仕事の振り方や、教え方を一度見直してください。
リーダー個人を責めるのではなく、
リーダーが教えやすい仕組みがあるかを一緒に考えることが大切です。
～～～～
まとめ：離職は「構造」で止める
離職が続くとき、原因は人ではなく、
構造にあることがほとんどです。
- 教え方が「学校の授業」になっていないか
- 学ぶ理由と、待遇がつながっているか
- 人員計画を、現場と一緒に決めているか
この3つを見直すだけで、現場の景色は変わり始めます。
辞めた人を責めても、何も変わりません。
悔しい気持ちがあるなら、その悔しさを、
仕組みを変える力に変えていきましょう。
「最近、人が続けて辞めていて」という先生は、
お気軽にご相談ください。
一緒に、残る理由をつくっていきましょう。
今日も良い一日を！
あわせて読みたい記事
