業務管理ツールFLOW導入事例｜12名の税理士事務所が4か月でやった全工程
先日、ある税理士事務所のFLOW導入説明会に、Zoomで参加しました。
12名の職員さんが、ひとつの部屋に集まっています。
私が40分ほど話し、最後に「ご質問はありますか」と聞きました。
誰からも手が挙がりません。
所長先生が、代わりにひと言おっしゃいました。
「まずはやってみないとわからないですね」
正直に言うと、私はこの反応が一番好きです。
説明会で盛り上がる事務所より、黙って触り始める事務所の方が、
定着します。
この事務所は、その2週間後に197工程を動かしていました。
今日は、この事務所の導入記録を、最初から最後まで書きます。
2025年11月の初回相談から、2026年10月の運用2か月目まで。
各段階を「どんな課題があり、何のために、何を判断し、実際にどう設定したか」の順で書きます。
先生ご自身の事務所に当てはめて読めるように、
工程・担当・期限は、登録した内容をそのまま表にしています。
事務所が特定されないよう、場所と人名は伏せています。
数字と判断は、一部加工してあります。
この記事でわかること
- 地方の12名・顧問先約150件の税理士事務所が、業務管理ツールを入れた全工程
- 月次・決算・年末調整の工程を、誰が・いつまでに・何をしたら完了にしたか
- 優先度、担当の受け皿、顧客情報の置き場所など、迷いやすい設定の決め方
- 稼働2週間で197工程・遅延率約20%に収まった運用の作り方
- 稼働後に起きた組織変更と年末調整のつまずきを、どう直したか
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こんな状態、思い当たりませんか？
導入前のヒアリングで、幹部の方がこう言いました。
- 一つの顧問先に、複数の職員が入り組んでいる
- 誰がどれだけ仕事を持っているか、所長も幹部も把握できていない
- 記帳は誰がやっていて、スキャンはどこまで進んでいるのか、途中工程が見えない
- 月次・決算・年末調整を横断して、今の全体量を見る手段がない
- 進捗表はあるが、担当者ごとに持ち方が違う
ここまでは、よく聞く話です。
ただ、この事務所には、
一般的な「困っている事務所」と違う点がありました。
困っていなかったんです。
顧問先は年1対応を除いて約150件。
顧問料は最低40万円から、平均は60〜70万円。
残業は月10時間圏内で、ほぼ全員が定時で帰ります。
単価も、定着も、労働環境も、業界の中では上位です。
それでも業務整理に踏み切った。
しかも、新規獲得をいったん止めてまで。
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困っていない事務所が、なぜ業務整理を始めたのか？
課題：仕組みはあるが、見て動く運用になっていない
導入前にお願いしているインタビューシートで、
業務管理に関する回答はこうでした。
- マニュアルはある。進捗表もある
- 「業務の進捗を定期的に確認し、適切な指示ができている」は、いいえ
- 「面談議事録が指定の場所に保存され、共有されている」は、いいえ
- 「組織上の役割が明文化されている」は、いいえ
仕組みは揃っている。
ただ、それを見て指示を出す運用と、役割の線引きがない。
幹部の方の言葉で言うと、
「今なら何とかいける気がする。でも20人になったら無理になる」。
目的：働きやすさを守ったまま、人を増やせる土台を作る
所長と幹部のお二人は、昔ながらの長時間労働型の事務所を経験されていました。
「ああいう事務所にはしたくない」が方針の根にあります。
規模拡大がゴールではない。
サービス品質に見合った対価をいただき、職員が定時で帰れる状態を守る。
その上で、担当者がスキルアップに使える時間を業務時間内に確保したい。
業務整理は、この方針を守るための手段でした。
後で出てくる「なぜそこまで工程を絞ったのか」「なぜ日報を後回しにしたのか」は、
全部ここに戻ります。
判断：人が増える前に整える。そのために新規獲得を止める
人が増えてから整えるのではなく、増える前に整える。
業務の流し方が固まっていないまま人を増やすと、混乱するだけ。
だから一度、新規獲得を止めて、型を作ることを優先する。
私はこの順番を、何十もの事務所で見てきました。
困ってから動くと、繁忙期と重なり、設計する余力が残っていません。
設定：事務所の基本情報
導入前に整理した、事務所のツール環境です。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 体制 | 12名（所長、幹部2名、担当者、入力・総務） |
| 会計ソフト | TKC、マネーフォワード、発展会計の3系統。記帳代行は今後MFへ集約 |
| 業務管理 | 既存の業務管理ソフト（進捗表・日報） |
| 連絡手段 | Chatwork、LINE WORKS、メール |
| 予定・工数 | Googleカレンダーに全員が全予定を記録し、日報へ転記 |
既存のソフトで足りなくなった点は2つでした。
「この人が今いくつ抱えていて、忙しいのかどうか」という人別の負荷。
「記帳は誰が、スキャンはどこまで」という途中工程。
既存ツールは「担当者が1人で丸ごと持つ」前提で設計されていたからです。
ツールが悪いのではなく、前提にしている組織の形が変わったのです。
「困る前に整える」の逆で、10名を超えてから限界が来た事務所の話は、こちらにまとめています。
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検討に7か月かけて確かめたこと
初回の相談は2025年11月。
導入を決めたのは2026年6月。
7か月かかっています。
私は「早く決めてください」とは言いませんでした。
確定申告と税務調査の時期をまたぐので、
年内から春にかけての移行は最初から無理でした。
それより、この7か月で先方が確かめたことの方が大事です。
課題：今の記録文化を、職員が変えずに済むか
この事務所の最大の懸念は、Googleカレンダー起点の工数運用でした。
全業務をカレンダーに入れ、1日の終わりに見返しながら日報へ転記する。
「何時から何時まで」という時間帯の形で記録する文化です。
FLOWの日報は「何時間」という単位で入力します。
時間帯で入れる仕様ではありません。
ここは率直に「ミスマッチが起きやすい」とお伝えしました。
判断：できないことは、できないと言う
2回目の面談の後、デモ環境をお渡ししました。
3回目の面談で、幹部の方は質問リストを持って来られました。
| 要望 | 回答 |
|---|---|
| 個人の工程を、担当中サービスとの縦横マトリックスで見たい | 画面刷新後に対応予定 |
| 上長が部下の工程内訳を、人とチームで絞り込んで見たい | 同上 |
| 特定タスクの閲覧権限を限定したい | 現状できない |
| ToDoだけをChatworkに連携したい | できない（通知は全連動） |
| 工程ごとに違うファイルを添付して進めたい | できる |
| 日報をカレンダーから時間帯で取り込みたい | 現状の仕様と合わない |
私自身のスタンスとして、できないことはできないと、はっきりお伝えしています。
導入後の「聞いていた話と違う」が減るからです。
もうひとつ、この規模の事務所には必ず3つのリスクを先にお伝えします。
- 10名前後・高単価・月次型なら、Excelやスプレッドシートでもまだ回る
- 10名前後は、ツール導入で退職者が出やすい規模
- 「見える化」を、職員を詰める運用に使わないでほしい
見える化は、頑張っている人を公平に見るためのものです。
遅れている人の個人攻撃に使った瞬間、全員が入力をやめます。
比較対象はkintoneだった
この事務所は、kintoneも並行して検討されていました。
悪いツールではありませんし、FLOWと併用している事務所もあります。
テンプレートを購入でき、自分たちで自由に作れる分、
何でもできるように見えるツールです。
その上でFLOWに一本化されるご事務所でよく聞く理由が、3点あります。
- 専用のコードで作り込むと、後からAIを組み込みにくい。
- FLOWのほうが各機能がきれいに連携しており、サマリーが見やすい。
- 保守と年度更新の作業が自社負担になり、担当者が辞めた時に誰も触れなくなるのが怖い
特に最後の理由はAIで自社開発したい という場合にもよく聞きます。
設定：日報は当面移行しない。
また、
MTGの中で、日報は当面FLOWに移行しないことになりました。
既存の日報運用を続け、便利さが分かった段階で移す。
この判断が、後の説明会の内容を決めます。
結果
所長先生は「前向きに検討する」と答えられました。
リスクを聞いた上での「前向き」は、聞かずに決めた「前向き」より、
はるかに強いと思っています。
5名・10名・15名で、ツールの選び方がどう変わるかは、こちらで規模別に整理しています。
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キックオフで最初に決めた2つのこと
2026年6月25日、ご契約のご連絡をいただき初回キックオフ。
この日に決めたのは2つです。
目的：一言にする
私は必ず聞きます。
「人数を増やす前提ですか。生産性ですか。分業ですか。売上ですか」
答えは「分業の土台づくり」でした。
まず、試算表作成までの工程を標準化する。
幹部の方はプレーヤーから外れて、マネジメントに回る。
将来的に製販分離をするなら、高度な税務や付加価値サポートに特化したい。
目的が決まると、後の判断が速くなります。
「この機能は使うべきか」が、「この目的に効くか」で判断できるからです。
判断：製販分離は後。先に工程を見える化する
ここは、私が必ず先に言っておくことがあります。
分業しても、単純に時間は減りません。
入力を製造チームに渡しても、コミュニケーション、引き継ぎ、
仕訳の理解という時間は、担当者側に残ります。
入力をゼロにしても、1人の担当件数は年間120件前後が限界です。
現状は工程を1人にぶら下げる構造で、下に1人しかいない。
複数の担当者から1人に指示が集まると、管理工程がぶれます。
この時点で、分業の形は決めていません。
決めたのは「先に工程を見える化して、分業はその後」という順番だけです。
設定：最初に話し合うテーマは2つ。残りは後ろへ
導入打ち合わせのテーマを、2つに絞りました。
- 顧客データベースに何を持たせるか
- ワークフロー（工程）をどう組むか
日報、議事録、ToDo、対応メモなどの機能は、意図的に後ろへ回しました。
全部、運用が回ってから決める。
ここで全部決めようと導入が進まないことが多いです。
弊社では導入サポートを用意しており、
導入前の作業は、この順番で進めます。
| 順 | 作業 | 担当 |
|---|---|---|
| 1 | インタビューシートの記入 | 事務所 |
| 2 | スタッフ情報の送付 | 事務所 |
| 3 | 顧客情報の送付 | 事務所 |
| 4 | 提供サービス・ワークフロー情報の送付（料金表、今の進捗表） | 事務所 |
| 5 | スタッフ・顧客・サービス・ワークフローの登録 | 支援側 |
| 6 | 定期タスク作成スケジュールの送付と登録 | 事務所→支援側 |
| 7 | 設定内容の確認・修正 | 両方 |
| 8 | 初回タスク作成 | 支援側 |
| 9 | 導入説明会 | 両方 |
| 10 | 利用開始 | 事務所 |
結果
スケジュールは「7〜8月で納品、9月から本格運用」。
実際には、6月25日から8月25日の2か月で6回の打ち合わせ。
そのまま9月3日の稼働に入りました。
ここで出てきた「分業の形」は、製販分離の3パターンとして別記事で詳しく書いています。
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月次の工程は、誰が・いつまでに・何をしたら完了か
7月14日。
この日が、業務整理の本丸です。
課題：新人が入った時に、手順が残らない
幹部の方は、工程表のワークシートを自分で作り込んだ状態で来られました。
「新人が、どの手順で決算書を作るのか。その大枠を工程で残したい」
目的は、作業者の責任を可視化することではなく、業務の型を継承することでした。
ただ、最初の工程表は月次の確認事項が多く、納期が詰まっていました。
ひとつ遅れると、後ろが全部遅れる構造です。
目的：工程表そのものが、手順書になる状態
月次の仕事を、担当者が1人で丸ごと持つ形から、
工程ごとに「誰がボールを持っているか」が見える形に変える。
各工程に「何をしたら完了か」を書いておけば、
新人が入った時に工程表がそのまま手順書になります。
判断：工程を作る4つのルール
ワークフローを作る時のルールは、4つです。
- なるべくシンプルに。工程は10個以内
- 担当者が変わる箇所は、必ず工程を分ける
- 進捗表に表示させたい箇所は、工程を分ける
- 忘れがちなものは、工程にする（資料返却、面談議事録の作成など）
この4つで、工程表を見直しました。
細かい確認作業（減価償却、消費税）は工程にせず、ToDoで振る。
工程を細かくすると、進める手間が増え、押し忘れが増え、見えなくなるからです。
不足資料があった時は、差し戻しではなく「再入力・確認」の工程を置く。
一次入力と二次入力を区別して見たいからです。
差し戻しだと、何回戻ったかが見えにくい。
決算は「決算月の仕事」として持つ。
7月決算なら8月1日に作成し、最初の工程「決算資料準備」の納期を8月末にする。
決算月で持つか申告月で持つかは事務所の文化ですが、決めないと自動作成が組めません。
納期は「80%達成ライン」に置く。
理想で置くと遅延表示が大量に出て、本当に見るべき遅延が埋もれます。
全部守れる線ではなく、ここを超えたら声をかける線です。
設定：月次_記帳は8工程
| 工程 | 担当 | 期限 | 何をしたら完了か |
|---|---|---|---|
| 1. 資料収集予定日の確認 | 窓口担当 | 翌月5日 | お客様とアポを取り、カレンダーに入力したら完了。取れていなければ完了しない |
| 2. 資料収集 | 窓口担当 | 翌月20日 | 資料を受け取り、その場で不足を確認 |
| 3. 初回入力・確認 | 作業担当 | 翌月25日 | 入力し、セルフチェックまで |
| 4. 不足資料収集 | 窓口担当 | 翌月25日 | 不足分を依頼し、受領 |
| 5. 再入力・確認 | 作業担当 | 翌月25日 | 不足分を反映 |
| 6. 担当者確認 | 窓口担当 | 翌月25日 | 試算表の内容を確認 |
| 7. 検品 | 幹部（固定） | 翌月28日 | 検品。問題があれば6へ戻す |
| 8. 税理士承認 | 所長（固定） | 翌月末日 | 承認で月次完了 |
8月分の仕事は9月1日に自動作成され、9月30日が最終納期です。
窓口担当と作業担当が交互に出てくるのは、「担当者が変わる箇所は必ず分ける」のルールどおりです。
7と8だけ個人名で固定し、他は顧客ごとの担当が自動で入ります。
月次_監査は4工程です。
訪問予定日の確認（窓口・翌月5日）→ 監査（窓口・翌月25日）→ 検品（幹部・28日）→ 税理士承認（所長・末日）。
法人_決算は11工程。
決算資料準備（当月末）→ 決算書作成 → 申告書作成 → 担当者確認（翌月10日）→ 一次検算（幹部・15日）→ 税理士承認（所長・18日）→ 申告書印刷（総務・18日）→ 押印（窓口・20日）→ 電子申告（所長・25日）→ 製本（総務・28日）→ 納品（窓口・末日）。
決めなかったこともあります。
資料回収を「回収の連絡」から始めるか「受領」から始めるか。
クラウド会計の連携と資料回収を業務として分けて管理するのか。
大切なのは、事務所の中で合意形成をして進めることです。
何をもってスタートなのか、何をもって完了なのか。
その基準を決めること。
決めた基準を変えるのは、運用しながらでもできます。
結果
稼働2週間で197工程が動き、遅延率は約20%。
遅延の中心は工程1「資料収集予定日の確認」の16件でした。
中身を聞くと、未着手と「完了したが押し忘れ」が混在していました。
工程1に「アポが取れていなければ完了しない」という基準を置いたので、
押し忘れと本当の未着手を、後から切り分けられます。
「何をしたら完了か」を決める作業は、アウトプット定義と呼んでいます。工程分解の次にやることとして、こちらで解説しています。
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チームと担当：事務所の役割名を、ツールの担当にどう置き換えたか
7月27日と28日、連日の面談。
課題：事務所の役割名と、ツールの担当名が違う
先方の工程表には、
「業務担当」「記帳担当」「補助者」「税理士承認」「マネージャー」という役割がありました。
事務所内では「主担当」「副担当」という呼び方もあります。
FLOWが持つ担当は、顧客に紐づく「窓口担当」「作業担当」「営業担当」の3つ。
この名称は変えられません。
仕様上かなり色々なところでトリガーになっているのですが、
落ち着いたら名称変更できるようにしたいと思っています。
判断：ツールに事務所を合わせない。対応表で翻訳する
| 事務所の役割名 | FLOW上の扱い |
|---|---|
| 業務担当（主担当） | 窓口担当 |
| 記帳担当（副担当） | 作業担当 |
| 補助者 | 総務管理チーム |
| 税理士承認 | 所長に固定 |
| マネージャー | 幹部に固定 |
この表があると、工程表のどこに誰を入れるかが機械的に決まります。
チームは減らしました。
組織図の「全体」「顧客支援」「総務管理」「補助者」のうち、
補助者の実態は総務だったので総務管理に統合。
チームを増やすほど、仕事の振り先が増え、宙に浮く仕事が出ます。
工程の担当は、チームではなく個人で指名する形にしました。
チーム指定にすると「募集中」の状態で届き、誰かが「自分にする」を押さないと担当が決まりません。
12名規模で担当がほぼ決まっている事務所なら、個人指名の方が速い。
個人担当が入らないケースの受け皿は、総務管理チームに統一。
受け皿を決めておかないと、担当不在のタスクが誰にも見えない状態で残ります。
これが「滞留」の正体です。
設定：チーム構成と、導入の5つの役割
| チーム | 人数 | 主な担当 |
|---|---|---|
| 顧客支援 | 8名 | 窓口担当・作業担当 |
| 総務管理 | 3名 | 印刷・製本・担当不在タスクの受け皿 |
| 入力チーム（サブ） | 5名 | 年末調整の入力 |
導入時に決めてもらう役割も、5つあります。
| 役割 | 誰が | 内容 |
|---|---|---|
| 設定責任者 | 幹部 | ワークフローの提出、管理項目の決定、支援側との窓口 |
| 導入推進責任者 | 幹部 | 工程が合っているかの確認 |
| タスク作成責任者 | 総務 | 年末調整や新規契約の時に、タスクが作られているかの確認 |
| 進捗確認責任者 | 幹部 | 会議や定期チェックでの進捗確認 |
| マネジメント責任者 | 幹部 | 溜まった情報を使って、次の行動を決める |
この事務所は、幹部の方が4つを兼ねています。
12名ならそれで回ります。
兼ねていることを、本人も所長も分かっているかどうかが大事です。
サービスは6つに絞りました。
月次_記帳（104社）、
月次_監査（41社）、
法人_決算（111社）、
法人_予定（86社）、
季節_年調（118社）、
季節_年調◆給与（87社）。
所得税、贈与税、相続は入れていません。
「とにかく組織を回す8割の業務を先に」という判断です。
月次業務の工程を、どこまで分けてどこで止めるか。標準化の3ステップは、こちらの記事が基本形です。
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データ投入：Excelでできていたことを、どこに置くか
8月12日と25日の2回で、実データを入れ、本番に切り替えました。
課題：顧客ごとの注意事項を、タスク画面で見たい
先方からの要望で、一番議論したのがここでした。
「法人税のダイレクト納付の有無」「消費税の区分」のような顧客固有の確認事項を、
タスク画面で見たい。
今まではExcelの一覧で見えていたものです。
判断：置き場所は3つ。一覧集計は諦める
| 置き場所 | 向いているもの | 注意点 |
|---|---|---|
| 顧客別マニュアル | 毎月・毎年引き継ぐ固定情報 | 一覧で集計できない |
| タスクのサブタイトル | 自動作成時に見せたい短い情報 | 長文は不向き |
| ステップマニュアル | 工程の一般手順 | 翌月分に引き継がれないので、顧客別には使わない |
結論は「顧客別マニュアルまたはサブタイトル」です。
「ダイレクト納付に未対応の顧客が何割か」のような集計はできない、
というデメリットも、その場でお伝えしました。
スプレッドシートのチェックリストは、FLOWに作り直しませんでした。
URLを登録して、そのまま使う。
ツールを全部乗り換えるのではなく、得意なものは残す。
期限は空白にしない、とも決めました。
工程の日数ルールは前工程からの加算なので、
空白にすると前工程と同じ日付が入り、常に遅延表示になります。
仮の期限を入れて、後から編集する。
設定：確認シート4項目と、優先度のルール
顧客ごとの提供サービスを登録するための確認シートは、4項目です。
優先度、目標時間、顧客別マニュアルの特記事項、報酬金額。
150社×6サービスで、実際に必要だったのは547件。
そのうち537件、98%を自動作成に設定しました。
手で作るタスクを、ほぼゼロにしたということです。
目標時間はゼロのまま。
日報をFLOWで入力するまでは工数が溜まらないので、今は意味がないからです。
特記事項も空欄で開始し、決まり次第、事務所側で入れていく。
優先度は、稼働1か月後に事務所が自分でルールを決めました。
| 優先度 | 対象 |
|---|---|
| A（赤） | 緊急を要するものだけ。固定では使わない |
| B（青） | 決算、確定申告、年末調整、半期納付 |
| C（緑） | 法定調書・給与支払報告書、償却資産 |
| 未設定 | 月次記帳、月次監査 |
月次を「未設定」にしたのは、毎月必ず出るものに色を付けても意味がないからです。
色は「いつもと違うもの」に付ける。
このルールで、決算112件をAからBへ一括変更しました。
結果：切替は3段階で、通知の注意喚起を先に
- 既存タスクを全削除し、自動タスクの設定をインポート（8月25日当日）
- 9月2日に、スタッフのメールアドレスを仮のものから本番用へ切り替え
- 9月3日の説明会から、本番ログイン
事前に注意喚起したのは、通知メールの量です。
工程の担当設定やToDoのたびにメールが届くので、30件届けば30通。
振り分けフィルタを、全職員に設定してもらいました。
通知の量は、導入初期の不満で一番多いものです。
Excelからツールに移す時に、ゴール設定でつまずくパターンは、こちらに3ステップでまとめています。
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説明会で「説明しなかったこと」
9月3日、所内説明会。
12名が同じ部屋に集まり、私がZoomで話す形です。
課題：全部説明すると、混乱する
これは幹部の方からの要望でした。
「運用ルールが決まっていない機能を渡すと、混乱する」
私は賛成しました。
運用ルールが決まっていない機能を説明すると、職員さんは「使っていいもの」だと思います。
使い始めてから「やっぱりこうしてください」と言うのは、一番定着を損ないます。
判断：最初に話すのは「なぜ入れるのか」
説明会の冒頭は、機能ではなく目的です。
業務の標準化と、「誰が何件持っているか」の共有を、負荷少なく実現する。
数字で見えるようになるものも、3つだけ挙げました。
月次試算表の納品率、資料の遅延数、1人あたりの手持ち件数。
「生産性」「採算性」という言葉は、この日は使っていません。
まだ日報を使わないので、言っても意味がないからです。
設定：4サービス・3画面・用語3つ・操作2つ
| 絞ったもの | 内容 |
|---|---|
| サービス | 月次記帳代行、月次監査、法人決算、法人予定納税の4つ |
| 画面 | タスク、顧客、サマリーの3つ |
| 用語 | タスク（1件の仕事）、ステップ（工程）、サマリー（自動の進捗表） |
| 操作 | 進める、戻す |
| 使わない | 日報、対応メモ、ToDo。対応メモだけ「申し送り事項」に限って使う |
進行中のステップは常に1つ。
だから「今、誰がボールを持っているか」が必ず分かる。
これが、チェックリストとワークフローの違いです。
職員さんへの依頼は4つだけ。
ログイン、プロフィール画像、既存タスクで「進める」「戻す」を操作、通知メールの振り分け。
もうひとつ、チームに届いた「募集中」の仕事は、担当者を自分に変更してから進める。
誰がやったかを記録しないと作業量が見えず、公平に評価できないからです。
結果：質疑ゼロは、悪い兆候ではない
冒頭に書いたとおり、質問は出ませんでした。
説明会で質問が出ない時、支援側は不安になります。
でも、この事務所はこの後2週間で197工程を動かします。
質問が出ないのは、理解していないからではなく、触ってから聞こうとしているからです。
説明会で機能を絞った理由は「やりすぎ」が失敗を招くからです。その4つの対策は、こちらで書いています。
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稼働2週間で、何が見えたのか？
9月17日、運用振り返り。
結果：197工程が進行、遅延率は約20%
| 遅延率 | 状態 |
|---|---|
| 3割以下 | 統制が取れている |
| 5〜6割 | 許容範囲 |
| 8割超 | まずい |
私の見立てでは、会計事務所の遅延率は平均50%前後です。
稼働初月で20%は、極めて健全です。
遅延の中身は、操作の習熟途上による「見た目の遅延」が主でした。
ここで「遅れている」と詰めると、全部が狂います。
「押し漏れを減らしましょう」が正解です。
職員さんからは「新しく入ってきた工程が見えづらいので、新着表示が欲しい」という要望が出ました。
使わされている状態では出ない言葉です。
私は、この要望を聞いた時点で「定着する」と判断しました。
課題：稼働中に出た2つの質問
幹部の方から、チャットで2つの質問が来ました。
「優先順位を変更したい。手順は」
「立ち上げ中なので、月次の発行を一旦止めたい。手順は」
判断と設定：止め方と、止め忘れを防ぐ工程
| 質問 | 手順 |
|---|---|
| 優先度の変更 | 単体ならタスク編集。複数なら「タスク情報一括変更」 |
| 発行の一時停止 | 顧客詳細 → サービス → 「タスクの定期作成を行う」のチェックを外す → 既存タスクを削除または強制完了 |
順番が大事です。
チェックを外さずに削除すると、自動作成で再度作られます。
もうひとつ、お勧めしたことがあります。
定期作成をオンに戻すのを忘れる可能性があるので、
「新規契約」のワークフローを作って、そこに「定期タスク作成の設定」という工程を入れる。
人が覚えておくのではなく、工程に入れておく。
設定：Chatwork連携は「事務所共通の1アカウント」
この日の実作業は、Chatwork連携でした。
所長のアカウントではなく、事務所共通の業務用アカウントを新規に発行して連携。
理由は、APIトークンを設定したアカウントが参加しているルームのログが、全件自動収集されるからです。
個人のアカウントだと、業務と関係のないやり取りまで収集対象に入ります。
遅延を「声かけ」で追わずに済む仕組みの作り方は、こちらの記事で3つに分けて説明しています。
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年末調整：顧客ごとにパターンが違う仕事を、どう工程にしたか
月次が動き始めた9月、次は年末調整です。
この事務所にとっては、FLOWで回す最初の季節業務でした。
課題：顧客ごとに、給与システムも納付方法も違う
8月の時点で、幹部の方はこう見ていました。
「年末調整のワークフローで、同じ工程に乗せられないものが20件くらい出そう」
給与システムが2種類、源泉納付が毎月と納期特例の2種類。
さらに給与計算まで受けているかどうかで、工程が変わります。
判断：ワークフローを3つに分け、給与は別に持つ
年末調整のワークフローは3つに分けました。
給与システムと納付方法の組み合わせで、工程が違うからです。
給与計算は、年調とは独立したワークフローにしました。
「年調はするが給与はしない」「両方やる」が顧客ごとに混在するからです。
どの顧客がどのパターンかは、支援側で仮決めしました。
FLOWの顧客情報にある「給与システム」と「源泉納付」から判定できるからです。
事務所には、違う箇所だけ書き換えてもらう。
設定：判定ルールと登録件数
| 給与システム | 源泉納付 | ワークフロー | 仮決め件数 |
|---|---|---|---|
| システムA | 納期特例 | 年調（A・納特） | 63 |
| システムA | 毎月 | 年調（A・毎月） | 14 |
| システムB | — | 年調（B） | 21 |
| 年調「しない」 | — | 対象外 | 70 |
| 判定できない | — | 空欄（事務所が記入） | 6 |
事務所の確認を経て、最終的に年調117件、給与85件、合計202件を登録。
対象外は59件。
対象月は12月、作成は10月1日、最終納期は12月25日。
優先度はB、目標時間は仮で60分。
結果：発行後に、賞与の工程が抜けていると分かった
10月1日に86件が発行された後、幹部の方が気づきました。
「12月給与に加えて、賞与がある顧客が一部ある」
対応案を4パターン出しました。
| パターン | 手間 | 進捗表への反映 |
|---|---|---|
| ToDoで作る | 最も簡易 | 出ない |
| 個別編集で工程を追加 | 1件ずつ、大変 | 出ない |
| 工程として作り、該当外はSKIP | 削除・再作成が必要 | 1つの進捗表で見える |
| ワークフローを分ける | 削除・再作成が必要 | 進捗表が分かれる |
私の目安は、該当が数件ならToDo、3〜4割以上あるなら工程化。
事務所は「ワークフローを分ける」を選びました。
翌日には、給与のワークフローに「12月賞与資料回収」「12月賞与資料入力」の工程を足し、
ステップマニュアルも自分たちで直してありました。
8月に「20件くらい乗らないものが出そう」と言っていた幹部の方が、
10月に自分で見つけて、自分で工程を足した。
この流れが、定着の形です。
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運用開始後に起きた組織変更と、その対処
10月、運用2か月目で、事務所側が自分たちでチームを再編しました。
顧客支援チームを2つに分け、所長を別のチームに置く。
「9月に一回回して、見えるようになってきた」という言葉が、面談で出ています。
課題：チームを分けたら、集計がずれた
1つ目。
新チームへ異動した4名の仕事が、旧チームに計上されたまま。
異動前に作成された工程は、旧チームの所属のまま残る仕様だからです。
2つ目。
所長の仕事が二重に残っている。
全59件のうち、29件が新しいチーム分、30件が旧チーム時代の分。
判断と設定：付け替えは「上書き保存」。チームは消さない
対応は、ステップ一覧からの上書き保存です。
面談中にデモとして一部を一括変更したところ、新チーム側の件数が29件から37件に増えました。
手法が有効であることを確認した上で、残りを支援側で処理しました。
チームを分ける時は、既存チームを名称変更して1チームにし、新しく1チームを作って人を移す。
既存チームを消して作り直さなかったのは、チームにだけ紐づいた仕事が宙に浮くのを防ぐためです。
所長を置いていた「全体」チームは、「所長の名前のチーム」に変更しました。
「全体」だと事務所全体の仕事と誤解されやすく、
他のチームに入れると、そのチームで募集中の工程ができた時に所長にも通知が届くからです。
チーム名ひとつで、通知と集計が変わります。
私のミス：検品担当が顧客担当のまま作成された
正直に書きます。
10月1日に発行された月次ワークフローで、検品の工程が顧客担当者のまま作られていました。
本来は幹部の方に固定する設定です。
面談中に一括変更で修正し、定期作成のマスタも上書きしました。
導入支援をしていて、設定ミスはゼロにはなりません。
大事なのは、発行直後に見つけて、一括で直せる状態にしておくことです。
結果：事務所が自分でできる範囲を広げた
10月の時点で、運用のルールを2つ決めました。
- 独自のワークフローは、事務所側が自由に作成・編集してよい
- マスタをまとめて変更する時は、事務所側がエクスポートしたExcelを修正し、インポートは支援側が行う
インポートだけ支援側に残しているのは、貼り付けのずれでマスタが壊れる事故が多いからです。
できることは事務所に渡す。
壊れやすいところだけ、こちらで持つ。
稼働後に改善が止まる事務所には、共通の原因があります。その処方箋は、こちらにまとめています。
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参考：導入支援の標準の流れ
弊社が標準で組んでいる導入支援の流れです。
| 期間 | 内容 |
|---|---|
| 内定〜3か月 | 導入サポート。初期設定、ワークフロー設計、データ投入、所内説明会 |
| 稼働後3か月 | オンボーディング。利用状況の確認、設定の修正、追加業務の登録 |
| 6か月目以降 | 定期サポート。新機能の活用、ユーザーイベント |
打ち合わせは5〜10回を想定しています。
この事務所は、キックオフから稼働まで6回。
支援の進め方には順番があります。
全体像の見える化（業務の一覧）→ 役割の見える化（組織図・担当・顧客ごとの提供業務）→ 個人の進捗の見える化 → 助け合う仕組み → 品質の向上。
この事務所は今、3番目まで来たところです。
4番目以降は、ツールではなく文化の話になります。
所長先生だけで導入する形は、お勧めしていません。
この事務所は、幹部の方が窓口で工程表を作り込み、
所長先生は節目で判断し、職員さんは説明会で初めて触る。
この3層が、プロジェクト形式の理想形です。
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この導入が回った理由を、構造で見る
① 幹部が窓口で、所長が最終判断
所長が全部に出る事務所は、意外と進みません。
所長の予定で面談が止まるからです。
② 新規獲得を止めて、余力を作っていた
業務整理には、考える時間が要ります。
余力がない状態で入れると、設計を支援側に丸投げするしかなくなります。
丸投げした設計は、現場に合いません。
③ 段階導入を、最初から最後まで守った
最初は4サービス、翌月に年末調整。
日報・対応メモ・ToDoは原則使わない。
確定申告は、預かってから設計する。
④ 担当者完結型のまま、先に工程を可視化した
製販分離と業務管理ツールを同時に入れると、
役割が変わる混乱とツールが変わる混乱が重なります。
この事務所は、分業は後に回しました。
⑤ 「自分で作り込む」「自分で気づく」が続いた
工程表を自分で作り込んで面談に来た。
優先度のルールを自分で決めた。
チーム再編を自分で実行した。
賞与の抜けを自分で見つけて、自分で工程を足した。
支援側が全部やる導入は、支援が終わった瞬間に止まります。
私の役割は、判断の材料を出すことと、壊れやすいところを持つことです。
導入前の検討から稼働後の定着まで、全体像を一冊で読みたい方は、全10章の完全教科書をどうぞ。
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よくあるご質問
業務管理ツールの導入には、どれくらいの期間がかかりますか？
この事務所では、キックオフから稼働まで約2か月、打ち合わせは6回でした。
弊社の標準は、導入サポート3か月、稼働後のオンボーディング3か月です。
導入前に、何を決めておけばいいですか？
最初に決めるのは2つだけです。
顧客データベースに何を持たせるかと、ワークフロー（工程）をどう組むか。
日報・議事録・ToDoなどは、運用が回ってから決めれば間に合います。
10名前後の事務所でも、ツールは必要ですか？
10名前後・高単価・月次型なら、Excelでもまだ回ります。
必要になるのは、誰が何件持っているか、途中工程が誰で止まっているかが見えなくなった時です。
製販分離と同時に導入した方がいいですか？
同時はお勧めしません。
今の担当体制のまま工程を見える化し、見えてから分業を決める順番が安全です。
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まとめ：全部決めてから入れない
長くなりました。
最後に、この記事で一番伝えたいことを、ひとつだけ書きます。
全部決めてから入れない。4つのサービスと3つの画面から始める。
この事務所が決めたことを、全部書きました。
工程の数、決算月の付け方、差し戻しの扱い、納期の線、担当の対応表、
データの置き場所、優先度のルール、説明会で言わないこと。
ひとつひとつは、小さな判断です。
でも、全部を最初に決めようとしたら、9月に稼働していません。
「決めること」と「後に回すこと」を分けたから、2か月で動きました。
今日からできる3つのこと
- 目的を一言にする。 「人を増やすため」「分業するため」「公平に評価するため」。ひとつだけ選ぶ
- サービスを数える。 事務所が提供している業務を、月次・決算・季節に分けて一覧にする。この事務所は6つだった
- 月次の工程を8個以内で書く。 資料回収から税理士承認まで。「誰が」「いつまでに」「何をしたら完了か」を各工程に一行添える
ここまでできたら、ツールの選定は半日で終わります。
できていない状態でツールを比較すると、機能の多さに引っ張られます。
稼働後の定着支援については、また別の記事で書きます。
一緒に考えていきましょう。
今日も良い一日を！
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Excel管理からの移行、月次・年次業務の工程整理、現場への定着までの流れと、FLOWが向く事務所・向かない事務所を1枚にまとめました。
