会計事務所の管理職が罰ゲーム化する6つの理由と処方箋
職員の方と面談をしていると、よく聞く言葉があります。
「管理職には、正直なりたくないです」
一人や二人ではありません。 本当に、たくさんの方から聞きます。
しかも、仕事ができる人ほどそう言うんです。 お客様からの信頼も厚く、所長先生も期待している。 そういう方が、リーダーの話になると少し困った顔をされる。
所長先生からすると、ショックな話かもしれません。 「せっかく任せようと思っていたのに」と。
でも私は、この声を聞くたびに思うんです。 本人が悪いわけじゃない。 多くの会計事務所で、管理職が「罰ゲーム」になっているんだと。
今日は、なぜそうなってしまうのかを6つの理由で整理します。 そして、逆をやればリーダーは生み出せる、という話をします。
少し耳の痛い話も入りますが、責める話ではありません。 構造の話です。 最後まで読んでいただけると嬉しいです。
～～～～
この記事でわかること
- 管理職が罰ゲーム化するのは、本人のやる気ではなく「リーダーを生む仕組み」がないから
- 評価制度は出口で、入口はリーダーの定義・学び・支える仕組み
- 最初の一歩は、全員を対象にできるセルフリーダーシップ
会計事務所で「管理職は罰ゲーム」と感じられる5つのあるある
まずは、現場でよく聞く声から並べてみます。 こんな状況、思い当たりませんか？
- 役職がついても、自分の担当件数はほとんど減らない
- 責任は増えるのに、役職手当が見合っていない
- 所長先生と職員の間に立って、両方の不満を受け止める
- 部下のミスのフォローで、自分の残業が増える
- 先輩リーダーがいつも疲れていて、楽しそうに見えない
特に最後の一つは大きいと思っています。 職員さんは、リーダーの背中をよく見ています。 その背中が疲れ切っていたら、 「ああはなりたくない」と思うのは自然なことですよね。
これは、セミナーでお話しする「負のサイクル」とも重なります。 詳しくは後半でご紹介しますね。
～～～～
管理職になりたくないのは「やる気」の問題なのか？
ここで最初にお伝えしたいことがあります。 「最近の若い人は上昇志向がない」という話ではない、 ということです。
私は仕事柄、会計事務所に限らずいろいろな組織を見てきました。 その中で、はっきり感じていることがあります。 リーダーを再現性高く生み出せる組織は、ほとんどありません。
一般企業でもそうです。 会計事務所となると、なおさらです。
じゃあ、リーダーはどこから出てくるのか。 多くの場合、「たまたま」なんです。
たまたま面倒見のいい人がいた。 たまたま本人が負けず嫌いで、壁を乗り越えてくれた。 たまたま所長先生との相性が良かった。
たまたまに頼っている以上、 次のリーダーが出てくるかどうかも「たまたま」になります。
つまり、問題は人ではなく構造です。 リーダーを生む仕組みが、そもそも用意されていない。 だから、なりたい人も出てこないし、なった人も続かない。
逆に言えば、構造の問題なら変えられます。 ここから、罰ゲーム化の6つの理由を順番に見ていきます。
～～～～
理由①：評価制度では、リーダー不足は解決しない
リーダーが育たない、という相談を受けたとき。 多くの所長先生が最初に考えるのが、評価制度です。
「評価制度を作れば、リーダーを目指す人が出てくるはずだ」
お気持ちはすごくよくわかります。 私も、評価制度そのものは大事だと思っています。
ただ、ここははっきり言わせてください。 評価制度だけでは、リーダーは生まれません。
普通の評価制度が見ているのは「担当者としての成長」
一般的な会計事務所の評価制度を見てみると、 中身はだいたい似ています。
- 担当件数や処理スピード
- 税務・会計の知識やスキル
- ミスの少なさ、品質
- お客様対応の丁寧さ
- 少しだけ「組織への貢献」
ほとんどが、担当者としてのスキルアップを測る項目なんです。 組織貢献も、「後輩に教えている」程度の項目が多い。
これ自体が悪いわけではありません。 担当者の成長を促す意味では、正しい設計です。
担当者として優秀であること。 リーダーとして機能すること。 この2つは、実は別物です。
担当者の延長線上に、リーダーがいるわけではないんです。
評価は「結果を測るもの」で「育てるもの」ではない
もう一つ、大事なポイントがあります。 評価制度は、基本的には「できたかどうか」を測る仕組みです。 できるようになるための道筋までは、教えてくれません。
たとえば、評価項目に「チームをまとめる」と書いたとします。 でも、チームをまとめるって具体的に何をすることなのか。 どうやったらできるようになるのか。 そこが空白のままだと、評価される側はどうしようもありません。
結果だけ求められて、やり方は教わらない。 これは、まさに罰ゲームの構造そのものですよね。
評価項目を足すと、むしろ人が離れることもある
さらに言うと、評価制度にリーダー要素を盛り込みすぎると、 逆効果になることもあります。
「リーダーにならないと評価が上がらない」となると、 どうなるか。
なりたくない人には、評価制度そのものが「圧」になります。 その結果、「ここでは評価されない」と感じた人が辞めていく。 これ、本当に悔しいパターンです。
評価制度は、リーダーを生む仕組みの「出口」です。 入口ではありません。 入口がないまま出口だけ整えても、人は通ってこないんです。
では、入口とは何か。 それが、次の理由からの話になります。
～～～～
理由②：そもそも「リーダーとは何か」が定義されていない
ご支援先で、所長先生にこんな質問をすることがあります。
「先生の事務所の『リーダー』は、何をする人ですか？」
すると、多くの先生が少し考え込まれます。
「うーん、チームをまとめて…後輩を育てて…」 「お客様のことも、ちゃんと見てくれる人かな」
言葉にしようとすると、意外と出てこないんです。 これは先生が悪いのではなく、定義する機会がなかっただけです。
定義がないと、本人は何を目指せばいいかわからない
定義がないまま、「リーダーやってみない？」と声をかけられる。 職員さんの立場になって、想像してみてください。
何をすればいいのか、わからない。 何ができたら合格なのか、わからない。 今の担当業務はどうなるのかも、わからない。
これでは、「やりたいです」とは言いにくいですよね。
定義がないと、所長先生の「期待」もブレる
定義がないことの影響は、本人だけではありません。 所長先生の側でも、期待がブレます。
ある月は「もっと数字を見て」と言い、 翌月は「もっと後輩の面倒を見て」と言う。
先生の中では一貫していても、 受け取る側には「言うことが毎回違う」と映ります。
ゴールが動き続けるマラソンを、走りたい人はいません。
～～～～
理由③：税務スキルの高い人がリーダーに選ばれやすい
会計事務所で、誰がリーダーに選ばれるか。 多くの場合、税務スキルの高い人です。 経験が長く、難しい案件もこなせて、お客様からの信頼も厚い。
自然な選び方だと思います。 「この人なら間違いない」と思えますからね。
「名プレーヤー＝名監督」ではない
ただ、スポーツの世界でよく言われる言葉があります。 「名プレーヤー、必ずしも名監督にあらず」
自分で成果を出す力と、人を通じて成果を出す力は別物です。
スキルが高い人ほど、「自分でやった方が早い」と感じやすい。 実際に早いですし、品質も高いので、 つい抱え込んでしまうんです。
選ばれた本人も、実は困っている
税務で選ばれた人は、リーダーになっても税務で勝負しがちです。 それが自分の価値だと、ずっと評価されてきたからです。
その結果、自分の担当件数を抱えたまま、 部下の質問に答え、ミスのチェックもする。
プレイングマネージャーというより、 ただ仕事が倍になった人になってしまいます。
周りから見ると、それが「リーダーの姿」に見えるんですよね。 だから、次の人が「ああはなりたくない」と思う。
～～～～
理由④：リーダーになるための学びが提供されない
税務の勉強なら、会計事務所にはたくさんの機会があります。 研修、勉強会、資格取得の支援、先輩からのOJT。
では、リーダーになるための学びはどうでしょうか。
「任命したら、あとは本人次第」になっていないか
多くの事務所で、リーダーの育成はこうなっています。
ある日、「来月からリーダーね」と言われる。 そこから先は、本人の努力と根性に任される。
部下への伝え方。 仕事の振り方。 進捗の見方。 困っている人への声のかけ方。 所長先生への報告の仕方。
どれも、誰も教えてくれません。 税務は教えるのに、マネジメントは教えない。 冷静に考えると、ちょっと不思議な状態ですよね。
学びがないと、失敗が「自分のせい」になる
学びがないまま現場に放り込まれると、必ずつまずきます。 それ自体は当たり前のことです。 最初からうまくできるリーダーなんて、いません。
問題なのは、つまずいたときの受け止め方です。 「自分には向いていないんだ」と結論づけてしまう。
本当は、やり方を知らなかっただけなのに。 学ぶ機会がなかっただけなのに。
私自身、リーダーとして3回チームを解散させています
少し自分の話をさせてください。 私は以前、チームリーダーを任されていた時期があります。 その間に、チームを3回解散させています。
当時の私は、正直なところ不満でいっぱいでした。 「なんでわかってくれないんだ」と思っていました。
今振り返ると、やり方を何も知らないリーダーでした。 自分の型を押しつけて、うまくいかないと相手のせいにしていた。 当時の上司や仲間には、今は感謝しかありません。
だからこそ思うんです。 壁にぶつかったリーダーを孤立させるのは、本当にもったいない。 失敗から学べる場があれば、人はちゃんと育ちます。
～～～～
理由⑤：リーダーにも「タイプ」があることが解説されない
リーダーと聞いて、どんな人を思い浮かべますか？ みんなの前に立って、ぐいぐい引っ張っていく人。 多くの方が、そういうイメージを持っていると思います。
そして、そのイメージに当てはまらない自分を見て、 「自分には無理だ」と思ってしまう。
リーダーシップの形は一つではない
実際には、リーダーシップにはいろいろな形があります。 一般的には、次の4つのタイプに分けることが多いです。
- 牽引型：方向を示して、チームを前に引っ張る
- 調整型：人と人、仕事と仕事の間をつなぐ
- 支援型：一人ひとりに寄り添い、困りごとを取り除く
- 専門型：高い専門性で、判断の拠り所になる
どれが正解ということはありません。 事務所の規模やフェーズ、チームの顔ぶれによって、 合う形は変わります。
細かい分類を覚える必要はありません。 基本の形を知っておくだけでも、見え方はかなり変わります。
「自分にもできる形がある」と知るだけで、ハードルは下がる
私の感覚ですが、「なりたくない」と言う方の中には、 支援型や調整型が向いている方がけっこういます。
周りをよく見ていて、困っている人に気づける。 人の話を丁寧に聞ける。 そういう方は、引っ張るタイプでなくてもチームを支えられます。
タイプを知らないと、 「リーダー＝牽引型」という一択になってしまいます。
一択だと、それ以外の人は最初から手を挙げなくなる。 これも、すごく惜しいことだと思います。
～～～～
理由⑥：「俺がやってきたからお前もやれ」という生存バイアス
最後の理由は、少し言いにくい話です。
所長先生や、今の幹部の方々。 皆さん、きっと大変な時代を乗り越えてこられたと思います。 誰にも教わらず、自力で壁を越えてきた。 本当にすごいことです。
乗り越えた人の経験には「たまたま」も含まれている
ただ、ここに落とし穴があります。 乗り越えた人が見ているのは、乗り越えた人の景色だけなんです。
同じやり方で潰れてしまった人。 途中で辞めていった人。 その人たちは、もう事務所にいないので見えません。
これを、生存バイアスと言います。 生き残った人の体験だけを見て、 「このやり方で大丈夫」と判断してしまうことです。
「俺もやってきた」は、育成を止めてしまう
「俺もやってきたんだから、お前もできるはずだ」
この言葉が出たとき、育成はそこで止まってしまいます。
言っている側に悪気はありません。 むしろ、期待の表れだったりします。 でも、受け取る側には「助けてもらえない」と伝わってしまう。
それを見た若手は、学習します。 「この事務所でリーダーになると、ああなるんだ」と。
罰ゲームは、こうして次の世代にも引き継がれていくんです。
～～～～
現場では、どんな「リーダーの負のサイクル」が起きているのか？
ここまでの6つの理由が重なると、何が起きるのか。 私がセミナーでお話ししている、負のサイクルをご紹介します。
- 社員が定着しない
- 所長先生からの「なんとかしてくれ」という圧がリーダーにかかる
- リーダーは、とにかく自分で仕事を抱え込む
- 一時的に、事務所が安定したように見える
- 成長した若手がリーダーの背中を見て、辞めていく
- 疲れ切ったリーダー自身が退職し、組織が崩れる
一番怖いのは、4番目です。 一時的に安定するので、問題が見えなくなる。 リーダーが頑張っている間は、なんとか回ってしまうんです。
でも、それは一人の踏ん張りに乗っかっているだけです。 その一人が限界を迎えたとき、一気に崩れます。
「任命したリーダーが翌日から来なくなった」という現実
以前ご支援した事務所で、こんなことがありました。 急拡大の中でリーダーを任命したところ、 その方が翌日から出社しなくなってしまったんです。
極端な例に聞こえるかもしれません。 でも本人にとっては、それほど重たい話だったんだと思います。
役割の中身もわからない。 支えてくれる人もいない。 でも、断れる空気でもない。 そうなると、逃げるしかなくなってしまう。
リーダーがいないと、事務所は「高齢化」していく
もう一つ、よくあるパターンがあります。 中堅社員が2〜3名、しっかり活躍している事務所です。
一見、安定しています。 でも、その下の世代が育たない。 入社5年以内の方が定着しないまま、時間だけが過ぎていく。
気がつけば、事務所全体が高齢化している。 これも、リーダーを生む仕組みがないことの結果です。
～～～～
逆をやれば、リーダーは生み出せる
ここまで、暗い話が続いてしまいました。 でも、ここからが本題です。
6つの理由を裏返すと、やるべきことが見えてきます。
| 罰ゲーム化の理由 | 逆にやること |
|---|---|
| 評価制度に頼る | 評価は「出口」と割り切り、入口をつくる |
| リーダーの定義がない | 事務所としてのリーダー像を言葉にする |
| 税務スキルで選ぶ | 選ぶ基準を、スキルと分けて考える |
| 学びがない | リーダーになるための学びを用意する |
| タイプが解説されない | 複数のリーダー像を示す |
| 生存バイアス | 失敗を語り直し、支える側に回る |
ここからは、具体的な進め方を4つのステップでお話しします。
ステップ①：事務所としての「リーダーの定義」を言葉にする
最初にやってほしいのは、リーダーの定義を言葉にすることです。 難しく考えなくて大丈夫です。 まずは、次の3つを書き出してみてください。
- リーダーには、何を任せたいのか
- リーダーに、何を任せないのか（何を手放してもらうのか）
- どうなったら「リーダーとして機能している」と言えるのか
特に大事なのが、2つ目の「任せないこと」です。 ここを決めないと、仕事が足し算で増えるだけになります。
たとえば、「リーダーになったら担当件数を2割減らす」。 引き算をセットにすると、罰ゲーム感はかなり和らぎます。
ステップ②：選ぶ基準を「税務スキル」と分けて考える
次に、リーダーを選ぶ基準を見直します。 税務スキルが高いことは、もちろん大事です。 でも、それだけを基準にしないこと。
私がおすすめしているのは、次のような観点を足すことです。
- 周りの人の困りごとに気づけるか
- 自分の仕事を人に渡せるか
- 小さくてもいいので、改善を自分から提案したことがあるか
- うまくいかなかったとき、人のせいにせず振り返れるか
これらは、税務の力とは別の軸です。 別の軸で見るからこそ、 「この人にはこういう強みがある」と気づけるんです。
ステップ③：リーダーの「学び」と「タイプの地図」を渡す
3つ目は、リーダーになるための学びを用意することです。 ここで言う学びは、立派な研修でなくても構いません。
- 先輩リーダーの失敗談を聞く場をつくる
- 仕事の振り方、進捗の見方を「型」として共有する
- 外部のセミナーや勉強会に、リーダー候補を一緒に連れていく
- 月に一度、リーダー同士で悩みを話せる時間をとる
あわせて、4つのタイプのような「地図」も渡してください。
「あなたは支援型が向いていそうだね」と言われる。 それだけで、人はぐっと前を向けるものです。
ステップ④：評価制度は、最後に連動させる
そして最後に、評価制度です。
①〜③が回り始めてから、評価に連動させる。 この順番が大事だと、私は思っています。
定義があり、学びがあり、支える仕組みがある。 その上で、「リーダーとしての成長」を評価で認めてあげる。 そうすれば、評価制度は「圧」ではなく「応援」になります。
逆の順番で入れると、 最初にお話しした「罰ゲーム」が強化されるだけです。 ツールは標準化の後、という話と同じ構造ですね。
評価は出口。 入口は、定義と学びと支え。 ここだけは、ぜひ覚えておいていただけると嬉しいです。
～～～～
まず何から始めるべきか？答えは「セルフリーダーシップ」
ここまで読んで、 「やることが多いな」と感じた方もいるかもしれません。
一気に全部やる必要はありません。 私がまずおすすめしたいのは、セルフリーダーシップです。
セルフリーダーシップとは何か
ひと言でいうと、「自分で自分をリードすること」です。
役職があるかどうかは関係ありません。 自分の仕事の目的を理解し、自分で目標を決め、 自分で振り返って改善する。 その力のことです。
人をリードする前に、まず自分をリードできること。 これが、リーダーシップの土台だと私は考えています。
なぜ、役職より先にセルフリーダーシップなのか
理由は3つあります。
1つ目は、全員が対象にできることです。 リーダー候補を選ぶ必要がありません。 だから、「選ばれた人だけが大変になる」構造を避けられます。
2つ目は、「なりたくない人」にも響くことです。 仕事をもっと良くしたい、という気持ちは誰にでもあります。 管理職になりたくない人にも、です。 セルフリーダーシップは、その気持ちにまっすぐつながる話です。
3つ目は、リーダーの候補が自然に見えてくることです。 自分をリードできている人は、周りから見てもわかります。 その中から、「この人なら」という人が自然と浮かんできます。
順番でいうと、まずセルフリーダーシップ。 その次に定義と学び、最後に評価です。
今日からできる3つのステップ
【ステップ1】自分の仕事の「目的」を書き出してもらう
まずは、職員さん一人ひとりに書いてもらいます。
「この仕事は、誰の、何のためにやっているのか」
月次の記帳でも、年末調整でも構いません。 目的がわかると、優先順位を自分で考えられるようになります。 これが、自分をリードする第一歩です。
【ステップ2】小さな目標を、自分で決めてもらう
次に、月に一つでいいので、自分で目標を決めてもらいます。 所長先生が決めるのではなく、本人が決めるのがポイントです。
「今月は、申告書のチェック戻りを一件減らす」 「後輩からの質問に、その日のうちに答える」
このくらいの小ささで十分です。
【ステップ3】月に一度、振り返りの時間をとる
最後に、振り返りの時間をつくります。 面談でも、朝礼の5分でも構いません。
ここで大事なのは、所長先生が「評価」をしないことです。 「できた？できなかった？」ではなく、 「やってみてどうだった？」と聞く。
ここで評価を始めてしまうと、また「圧」に戻ってしまいます。 振り返りは、本人が自分で気づくための時間です。
続けるうちに、仕事への向き合い方が変わっていくと思います。 そして、その中から次のリーダーが見えてきます。
よくある質問
- 評価制度をつくれば、リーダーを目指す人は増えますか？
-
評価制度だけでは、リーダーは生まれません。
一般的な評価制度が測っているのは、担当者としての成長だからです。
リーダーの定義と学びの場を先に用意して、
評価は最後に連動させる順番をおすすめしています。 - リーダーの負担を減らすには、何から始めればいいですか？
-
リーダーに「任せないこと」を決めることです。
たとえば、リーダーになったら担当件数を2割減らす。
引き算をセットにするだけで、罰ゲーム感はかなり和らぎます。 - 「管理職になりたくない」という職員には、どう向き合えばいいですか？
-
その声は、今のリーダー像についていけないというサインだと思っています。
リーダーには、牽引型・調整型・支援型・専門型などのタイプがあります。
「あなたにもできる形がある」と伝えるだけで、ハードルは下がります。
あわせて読みたい記事
～～～～
まとめ：管理職を「罰ゲーム」から「次の成長の場」へ
最後に、今日の話を整理します。
管理職が罰ゲーム化する理由は、6つありました。
- 評価制度に頼ってしまう
- リーダーの定義がない
- 税務スキルの高い人が選ばれやすい
- リーダーになるための学びがない
- リーダーのタイプが解説されない
- 「俺がやってきたからお前もやれ」という生存バイアス
どれも、本人のやる気の問題ではありません。 リーダーを生む仕組みが、まだ用意されていないだけです。
だから、逆をやれば変えられます。 そして、その最初の一歩はセルフリーダーシップです。
「管理職になりたくない」という声は、裏を返せばサインです。 「このままのリーダー像では、ついていけない」というサイン。 そのサインに気づけたなら、もう変化は始まっています。 私はそう思っています。
弊社では、FLOWという業務管理ツールを作っています。 進捗や役割が見えるようになると、 リーダーの負担はかなり軽くなります。 とはいえ、今日の話はツールなしでも始められることばかりです。 気になった方だけ、のぞいてみてください。
まずは、「この仕事の目的って何だろう？」と聞くところから。 一緒に考えていきましょう。
今日も良い一日を！
