［2026/06/12税理士法人葵パートナーズ見学会レポート］属人化を排除した事務所がやった「3つのこと」｜あえて混乱を起こす組織づくり
先日、愛知で開催された葵パートナーズさまの見学会を主催しました。
参加者は、なんと38名。 セミナー会場は満員でした。
愛知開催なのに、北は北海道、南は沖縄から。 愛知の方は4事務所のみ。（笑）
全国からたくさんのご事務所にお越しいただきました。
正直、ここまで全国から集まっていただけるとは思っていませんでした。
それだけ、組織づくりや業務の仕組みに本気で向き合っている先生が多いということだと思います。
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この記事でわかること
- 「誰がやめても大丈夫な組織」は、残る人・辞める人・挑戦したい人を守る、人に優しい組織
- 葵パートナーズさんは、あえて毎月の作業担当を変えて暗黙知をあぶり出した
- 混乱を進化に変える土台は、性悪説の仕組み・学びを行動に落とす文化・失敗を語れる空気
まず、当日の熱量がすごかった
会の雰囲気から少しお伝えさせてください。
シェアタイムは、時間が来ても会話が終わらない。 どのテーブルからも、自事務所の悩みと工夫が飛び交っていました。
そして、事務所見学会。 30分の予定が、気づけば50分超えです。
参加者の皆様からの質問が、本当に止まらないんです。
「これは誰が管理しているんですか？」
「新人さんはどうやって覚えるんですか？」
「在宅の方とは、どうやって連携しているんですか？」
資料で聞くのと、実際に回っている現場を見るのとでは、納得感がまったく違います。
見学会という形式の力を、あらためて感じました。
懇親会でもたくさんお声かけいただいて、本当に嬉しかったです。
その熱量の中で、私が一番唸ったテーマがあります。 今日はその気づきを、じっくりシェアさせてください。
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今回、何度も出てきた言葉「誰がやめても大丈夫な組織」
今回の研修で、花田先生から何度も出てきた言葉があります。
「誰がやめても大丈夫な組織」
この言葉、どう感じますか。
正直に言うと、言葉だけを切り取ると、少し冷たく聞こえませんか。 私も、最初の一瞬はそう思いました。
「誰がやめても大丈夫」って、裏を返せば「あなたの代わりはいくらでもいる」と聞こえなくもない。
でも、花田先生のお話を聞いていると、まったく冷たく感じないんです。 むしろ、すっと腑に落ちました。
なぜか。
「誰でもできる」状態は、そこで働く人にとって、とても良いことだからです。
ここを掘り下げると、属人化の話の本質が見えてきます。 まずは「冷たいのか問題」から整理させてください。
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「誰がやめても大丈夫な組織」は、本当に冷たいのか？
この言葉が冷たく聞こえるのは、主語が「会社」に固定されているからだと思います。
「会社が困らない」＝「あなたは代替可能」と読むと、ドライに感じる。
でも、実際にこの状態で救われる人を数えてみると、会社だけじゃないんです。 少なくとも3人いる。
1人目：残された人
誰かが業務を抱え込んだまま辞めたら、残された人が大変な思いをします。
引き継ぎ資料はない。 やり方は、本人の頭の中だけ。 お客様との約束事も、誰も把握していない。
残ったメンバーが必死に穴を埋めて、疲弊していく。 こういう光景を、業界で何度も見てきました。
逆に言えば、誰でもできる状態を作っておくことは、残る仲間への思いやりなんです。
「自分が抜けても、みんなが困らない」 これは、職場への最後のプレゼントみたいなものだと思います。
2人目：辞める本人
意外と見落とされがちなのが、ここです。
「私が辞めたら、この事務所は回らない」 そう思って、辞めたくても辞められない人がいます。
責任感が強い人ほど、罪悪感で身動きが取れなくなる。 本人にとって、これはけっこう苦しい状態です。
結婚、出産、介護、引っ越し。 人生にはいろいろな転機があります。
誰でもできる状態があれば、ライフステージの変化があっても、安心して次の道を選べます。
辞める自由を保障することは、冷たさではなく、優しさだと思うんです。
3人目：社内でスキルアップしたい人
そして、ここが一番大事だと感じました。
辞める話だけではないんです。 事務所の中で成長したい人にも、この考え方は効いてきます。
たとえば、記帳業務を担当している方が、巡回監査に挑戦したいとき。 担当者として経験を積んだ方が、レビューや教育側に回りたいとき。
何が必要か。 今の自分の仕事を、誰かに安心して任せられることです。
「この業務は自分にしかできない」という状態の人は、ずっとその仕事から離れられません。
優秀な人ほど仕事を抱え、優秀な人ほど次のステップに進めなくなる。 これは、本当にもったいないことです。
誰でもできる状態は、社内でステップアップしたい人の、挑戦の土台でもあるんですよね。
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つまり、「誰がやめても大丈夫な組織」は、ドライどころか、人に優しい組織づくりの話なんです。
属人化の解消というと、リスク対策の文脈で語られがちです。
でも本質は、そこで働く人の安心と自由をつくることなんだと思います。
ここまでが「なぜやるか」の話。 ここからは、「どうやるか」に入っていきます。
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マニュアルを作れば、属人化は本当に消えるのか？
属人化の話をすると、必ずこう返ってきます。
「うちもマニュアルを作らないとですね」
その気持ち、すごくよくわかります。 でも、現場を見てきた立場から言わせてください。
マニュアルを作っただけでは、属人化はほとんど消えません。
よくある「マニュアルあるある」
こういうこと、ありませんか。
- 立派なマニュアルを作ったのに、誰も見ていない
- マニュアルはあるが、結局その人にしか分からない部分が残っている
- 作った本人が異動・退職して、更新が止まっている
- 「マニュアル通りにやると逆に時間がかかる」と言われる
マニュアルという「モノ」はできた。 でも、業務が回る「状態」にはなっていない。
これが、多くの事務所でつまずくポイントです。
マニュアルは目的ではなく、手段なんですよね。
「作ること」がゴールになると、棚の中で眠るだけになってしまいます。
属人化の正体は「一人で全部抱えていること」
ここを整理しておきたいんです。
属人化には、2つの層があります。
ひとつは、やり方が見えない層。 これはマニュアルや手順書で、ある程度カバーできます。
もうひとつが、業務を一人で抱えている層。 担当者が一人で全工程を握っていると、たとえマニュアルがあっても、結局その人が休めば止まります。
イメージしてみてください。
ある担当者が、ひとつのお客様について、入力から確認、申告、お客様対応まで全部やっている。 手順書はある。 でも、その人が急に1週間休んだら、本当に他の人が代われるでしょうか。
「手順は分かる。でも、このお客様の細かい事情は、あの人しか知らない」 たいてい、こうなります。
つまり、属人化を本当に解消するには、「見える化」だけでなく「分担できる状態」まで作らないといけない。
ここに、今回ご紹介する逆説が効いてくるんです。
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あえて「混乱」を作るという逆説
葵パートナーズさんが経理代行の体制を作っていく中で、すごく印象的な打ち手がありました。
製造を担当する人を、あえて最初から固定しなかったんです。
ここで言う「製造」とは、試算表や決算書を作る作業のことです。 モノづくりでいう工場の部分ですね。
担当を固定すると、属人化はむしろ進む
普通は、効率を考えてこうします。
「このお客様は、この人が担当」 「慣れた人がやった方が早いから、固定しよう」
これ、短期的には正しいんです。 慣れた人がやれば、確かに早い。
でも、長期的には属人化を育ててしまう。
担当を固定すると、その人にしか分からない暗黙知が、どんどん溜まっていきます。
気づいたときには、「この案件はもう、あの人じゃないと無理」という状態ができあがる。
良かれと思った固定が、属人化の温床になるわけです。
これ、本当に多くの事務所で起きています。 そして、固定した時点では誰も悪気がない。 だからこそ、静かに進行してしまうんですよね。
あえて、毎月の作業担当を変えた
葵さんがやったのは、その逆でした。
ひとつの月次業務を、毎月別の人が担当する。
当然、最初は混乱します。
「前の人がどうやっていたか分からない」 「引き継ぎが大変」 「自分のやり方が通用しない」
普通の感覚なら、「非効率だ」「やめよう」となる場面です。 実際、最初の生産性は落ちたそうです。
でも、ここを乗り越えると何が起きるか。
「誰がやっても、マニュアルを見れば回る」状態に到達するんです。
混乱は「設計された通過点」だった
ここがポイントです。
その混乱は、失敗ではなく、設計された通過点でした。
いろいろな人がローテーションで担当することで、「特定の誰かにしか分からない」部分が、次々とあぶり出されていきます。
担当を固定していたら、その暗黙知は表に出てきません。
担当を回すからこそ、「あ、ここ、前の人しか知らないやり方だ」と発見できる。
あぶり出されたら、そこをマニュアル化する。
これを繰り返すうちに、本当に誰でもできる状態になっていきます。
そして、誰でもできる状態を作りきってから、改めて製造担当をつける。
こうすると、効率が一気に上がったそうです。
最初に混乱というコストを払って、後から大きな効率を回収する。
この順番が、すごく示唆に富んでいます。
たいていの事務所は、逆をやります。 先に効率（担当固定）を取りにいって、後で属人化というツケを払う。
葵さんは、先にツケを払って、後で効率を取る。 痛みの順番を、意図的に入れ替えているんですね。
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混乱が「崩壊」ではなく「進化」になる分かれ目はどこか？
ここで、多くの所長先生が不安になると思います。
「うちでそれをやったら、混乱したまま崩壊するんじゃないか」
その不安は、正しいです。 混乱を作るだけなら、ただの崩壊になりかねません。
実際、ローテーションだけ真似して、現場がギスギスして終わる、というのは十分あり得る話です。
葵さんの混乱が「進化」につながったのは、それを支えるカルチャーがあったからです。
私が見学会で感じた、3つの土台を共有します。
1. 性悪説で仕組みを作り、性善説で回す
花田先生の言葉で、強く残ったものがあります。
「性悪説で作って、性善説で回す」
仕組みを設計するときは、性悪説で考える。
「人は忘れる」「人は抜ける」「人は辞める」を前提に、誰が抜けても回る形を作る。
でも、日々の運営は性善説で回す。 スタッフを疑うのではなく、楽しく働きながら成果を出してもらうことを大事にする。
仕組みは厳しく、運営は温かく。
この両立があるから、混乱の中でも人が安心していられるんです。
ここ、本当に絶妙なバランスだと思いました。
仕組みだけ厳しくして、運営も冷たくしたら、人は離れていきます。
逆に、運営は温かいけれど仕組みがゆるい事務所は、いつまでも属人化が消えません。
厳しい仕組みと、温かい運営。 この2つがセットになって、はじめて混乱に耐えられる組織になるんですね。
2. 学ぶだけで終わらせない文化
もうひとつ、口癖のように出ていた言葉があります。
「会社は学校じゃない」
研修や勉強会で学んで、満足して終わる。 これを徹底的に避けているんです。
学んだことは、必ず実務に還元する。
週1で全員がオンライン研修に参加し、社員自身が講師を務める場面もあるそうです。
学ぶ側だけでなく、教える側にも立つ。
人は、教えるときに一番深く理解しますよね。
学びを「知識」で止めず、「行動」と「仕組み」まで落とす。
この文化があるから、混乱フェーズで生まれた気づきが、ちゃんとマニュアルや改善につながっていきます。
混乱から学びを回収する装置が、組織の中に組み込まれているわけです。
ここがないと、せっかく混乱から得た気づきも、その場限りで流れていってしまいます。
3. 失敗を率直に語れる空気
これが、個人的には一番大きいと思いました。
花田先生は、過去の失敗をとても率直に語られます。
うまくいった話だけでなく、つまずいた話を、隠さず開示する。
かつて業務を抱え込んで苦しかった時期のことも、正直にお話しされていました。
失敗を語れる空気があるということは、現場で何か詰まったときに「実はここで困っています」と言える、ということです。
属人化が温存される事務所は、たいてい逆です。
「できていない」と言いづらい。 「分かりません」と言えない。
だから問題が水面下に潜って、特定の人がこっそり抱え込む。
そして、その人が辞めた瞬間に、隠れていた属人化が一気に噴き出します。
失敗やつまずきをオープンに出せる文化があってこそ、混乱は崩壊ではなく改善に変わるんです。
トップ自身が失敗を語れるかどうか。
これは、どんなツールよりも先に問われる土台だと感じました。
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これは「人が増えれば楽になる」の誤解ともつながっている
ここで、少し視点を広げさせてください。
多くの所長先生が、こう考えています。
「忙しい → 採用する → 楽になるはず」
ところが、現実はどうでしょう。
採用しても、忙しさは変わらない。
むしろ、教育・相談対応・ミス対応で、既存メンバーがさらに忙しくなる。
「人を増やしたのに、なぜか前より大変になった」
こういうご相談、本当に多いんです。
なぜ、こうなるのか。
業務が属人化したまま人を増やしても、新しい人に渡せる「型」がないからです。
渡せる仕事がないから、結局ベテランが教えながら自分でやる。
教える時間が増えて、ベテランがさらに疲弊する。
つまり、採用の前にやるべきことがあるんです。 それが、今日お話ししてきた「誰でもできる状態づくり」です。
業務を分担できる形に整えてから採用すれば、新しい人にも仕事を渡せます。
渡せるから、既存メンバーが楽になる。
「混乱を作って属人化を排除する」という話は、
実は「採用しても楽にならない」という悩みの、根っこの解決策でもあるんですね。
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見える化は「評価」ではなく「業務分析」に使う
もうひとつ、現場を見ていて唸った点があります。 業務の「見える化」の使い方です。
葵さんでは、朝の在宅ミーティングで、その日の業務一覧を共有しています。
そして、タスクが完了したらFLOW上で完了を押すと、それが個人の売上に積み上がっていく仕組みになっています。
個人別の成績も、顧客別の損益も、数字として見える状態です。
ここまで聞くと、こう思う方が多いと思います。
「数字で見えると、成績の低い人が責められるのでは？」
ところが、葵さんの使い方は、まったく逆でした。
数字が低い人を「責める」のではなく「分析する」
成績が低く出ても、その人を責めません。
代わりに、「なぜ、この業務は時間がかかっているのか」を一緒に分析します。
- そもそも、この案件は作業量に対して報酬が見合っていないのではないか
- ここの工程に、ムダな手戻りが潜んでいるのではないか
- マニュアルが不十分で、毎回迷っているのではないか
つまり、数字を「人を評価する物差し」ではなく、「業務を改善する材料」として使っているんです。
見える化の目的を間違えると、属人化はむしろ進む
ここ、すごく大事なポイントだと思います。
見える化を「評価」に使うと、現場は数字を隠したくなります。
「遅いと思われたくない」 「できていないと言いたくない」
すると、困りごとが水面下に潜って、また属人化が進んでいきます。
逆に、見える化を「業務分析」に使うと、現場は安心して数字を出せます。
「ここが時間かかってます」 「この案件、しんどいです」
正直に出せるから、改善のネタが集まる。 改善が進むから、誰でもできる業務が増えていく。
数字をどう使うか。 そこに、その事務所のカルチャーがはっきり出るんだと感じました。
葵さんが、低い数字を責めずに業務分析に使い、
最終的に値上げ判断や業務改善につなげている。
この姿勢は、見える化ツールを入れる前に、すべての事務所が確認しておくべき土台だと思います。
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明日から自分の事務所でできる小さな一歩
ここまで読んで、「うちでいきなり混乱を起こすのは怖い」と思われたかもしれません。
それで正解です。 いきなり全体でやる必要はありません。
葵さんも、最初から完璧だったわけではなく、混乱を抱えながら少しずつ作り上げてこられました。
段階を踏んで、小さく試すのがおすすめです。
ステップ①：一番ヒヤッとする業務を1つ書き出す
まず、「この人が急に休んだら一番困る」という業務を、1つだけ挙げてみてください。
事務所全体ではなく、たった1つでいいんです。 そこが、あなたの事務所の属人化が一番濃い場所です。
「全部やらなきゃ」と思うと動けません。 だから、まずは1つだけ。
ステップ②：その業務を、別の人に一度やらせてみる
次に、その業務を、いつもの担当者ではない人に一度だけやってもらいます。
当然、詰まります。 でも、その詰まった場所こそが、「見えていなかった暗黙知」です。
混乱を、ミニサイズで意図的に起こすイメージですね。
ここで大事なのは、詰まった人を責めないことです。
詰まったのは本人のせいではなく、業務が見えていなかっただけ。 あくまで構造の問題として扱ってください。
ステップ③：詰まった場所だけをマニュアルにする
最後に、詰まった部分だけをマニュアル化します。
最初から完璧なマニュアルを作る必要はありません。 むしろ完璧主義は、ここでは邪魔になります。
詰まったところから埋めていく。
これを繰り返すうちに、「誰でもできる業務」が1つ、また1つと増えていきます。
1つの業務が誰でもできるようになったら、次の1つへ。 この積み重ねが、半年後、1年後に大きな差になります。
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おまけ：「ツールのいいとこ取り」も、属人化の話とつながっていた
見学会で、もうひとつ唸った話があります。 それが、ツールの選び方でした。
葵さんは、ひとつのツールで全部をまかなおうとしていません。
FLOWを使いながら、現場には基幹のkintoneも残っている。
Googleワークスペースも使っているし、AI-OCRやクラウド会計も併用しています。
一見、バラバラに見えますよね。
「ツールを統一した方がスッキリするのでは？」
と思う方もいると思います。
でも、ここに深い考え方がありました。
1つのツールに全部を寄せると、そのツールに「属人化」する
考えてみてください。
ひとつのツールに業務を全部詰め込むと、
そのツールが使えなくなった瞬間、業務全体が止まります。
値上げされても、サービスが終了しても、簡単には抜け出せない。
これは、特定の人に依存する「属人化」と、構造がそっくりなんです。
「あの人がいないと回らない」が、「あのツールがないと回らない」に変わっただけ。
葵さんは、ここを避けています。
各ツールの「いいところ」だけを使う。 そして、最悪すべてCSVで外に出せるものを選んでおく。
何かあれば、別のツールに乗り換えられる状態を、最初から確保しているんです。
部分最適の組み合わせが、全体最適になる
ここが面白いところです。
一つひとつのツールは、あくまで部分最適です。
FLOWは業務管理が得意、kintoneは基幹データが得意、Googleは共有が得意。
それぞれの得意分野だけを使い、CSVなどで連携させる。
すると、部分最適の足し算が、結果として全体最適になります。
ひとつの完璧なツールを探すより、得意なツールを組み合わせる方が、現実には強い。
そして、AIの進化スピードを考えると、これはリスクヘッジにもなります。
半年後に、もっと良いツールが出てくるかもしれない。
そのとき、部分ごとに乗り換えられる方が、身軽でいられます。
「複数ツールを使いこなす力」そのものが資産になる
もうひとつ、見落としがちな効果があります。
複数のツールを日常的に使いこなしている組織は、新しいツールへの適応も早いんです。
ひとつのツールにどっぷり依存した組織は、乗り換えを極端に嫌います。
「また覚え直すのが大変」という拒否反応が出る。
でも、普段から複数ツールを併用していると、
「ツールは入れ替わるもの」という感覚が当たり前になります。
だから、より良いものが出てきたとき、すっと乗り換えられる。
これは、業務の属人化を排除するのと、まったく同じ発想です。
特定の人に依存しない。 特定のツールにも依存しない。
「いつでも良いものに乗り換えられる状態」を保つこと自体が、組織の強さになるんですね。
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おわりに
属人化の排除というと、どこか冷たく、機械的に聞こえます。
でも今回の見学会で感じたのは、その逆でした。
誰でもできる状態を作ることは、
残された人を助け、辞める人に自由を与え、社内で挑戦したい人の背中を押します。
そして、あえて混乱を起こせるのは、
それを受け止めるカルチャーとミッションがあるからこそです。
仕組みは性悪説で、運営は性善説で。 学びは行動まで落とし、失敗は率直に語る。
見える化は、評価ではなく業務分析に使う。
ツールやマニュアルの前に、この土台があるかどうか。
そこが、混乱を進化に変えられる事務所と、崩壊させてしまう事務所の分かれ目なんだと思います。
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最後に、ひとつご案内を。
8月20日に追加で見学会を開催できることになりました。
ご都合よろしければ是非ご参加ください。
事前に何名かお声かけはしていたのですが、今回の講演も含めて、10事務所近く内諾をいただいてしまいました。（笑）
0期はあまり人数を増やすつもりがないので、残りの枠は、ご興味を持っていただいた先生とクライアントの皆様だけにご案内する予定です。
よくある質問
- マニュアルをつくれば、属人化はなくなりますか？
-
マニュアルだけでは、属人化はほとんど消えません。
属人化には、やり方が見えない層と、一人で全部抱えている層があります。
手順書で見えるようにするだけでなく、
別の人に分担できる状態までつくる必要があります。 - 担当を固定せずローテーションすると、現場は混乱しませんか？
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最初は混乱しますし、生産性も一時的に落ちます。
でもその混乱で、特定の人しか知らないやり方があぶり出されます。
詰まった場所をマニュアルにしていくと、誰がやっても回る状態に近づきます。
まずは一番ヒヤッとする業務1つで、小さく試すのがおすすめです。 - 業務の数字を見える化すると、職員を責めることになりませんか？
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使い方次第です。
葵パートナーズさんは、数字を人の評価ではなく業務分析に使っています。
「なぜこの業務は時間がかかるのか」を一緒に考えると、
現場は安心して数字を出せるようになります。
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実はこの見学会、私にとっても学びだらけでした。
当日は補助金申請の締め切りとばっちり被ってしまい、思うように準備ができなかったのですが、葵パートナーズの皆様が本当に率先して動いてくださいました。
受付も、会場設営も、見学会の案内も。
「こういう動きができる組織だから、全国から人が集まるんだな」と、運営の姿そのものからも学ばせていただきました。
ご参加いただいた皆様、葵パートナーズの皆様、協賛のOBCさま、セブンセンスさま、そして何より花田先生、本当にありがとうございました。
今日も良い一日を。
