会計事務所でマネージャーが辞める3つの構造的な理由と防ぎ方
先日、ある事務所のNo.2の方から、こんな相談を受けました。
「うちのマネージャーが、次々に辞めていくんです」
その事務所は、ここ数年で50名を超えるまで一気に拡大していました。
採用もうまくいき、組織として完成しつつある。
はたから見れば、順調そのものに見える事務所です。
ところが、その方の表情は、ずっと曇っていました。
「現場は、けっこう限界なんですよ。でも──」
そこで、一言、こう続けられたんです。
「たぶん、所長はそれが見えていないんです」
これ、すごく大事な言葉だと思いました。
組織が大きくなると、所長から見える景色と、現場で起きている現実が、ズレていきます。
しかも、一番ズレが大きくなるのが、ちょうど真ん中──マネージャー層なんです。
所長から見れば、人も増えて、役職も整って、組織はうまく回っているように見える。
でも、その真ん中の層では、責任に押しつぶされかけている人たちがいる。
そして、一番優秀な人から、静かに辞めていく。
今日は、会計事務所でマネージャーが辞めていく3つの構造的な理由と、その防ぎ方についてお話しします。
特に、「うちは順調だ」と感じている所長先生にこそ、読んでいただきたい内容です。
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この記事でわかること
- マネージャーが辞める根本原因は「責任は重いのに、権限と材料が伴っていない」構造
- 3つの理由は、権限がない・評価の材料がない・還元のルールが不明確
- 防ぎ方は、見える化と権限移譲をセットにして段階的に設計すること
「順調に見える事務所」で、何が起きているのか？
まず、こういうこと、心当たりありませんか。
- 採用してスタッフは増えたのに、なぜか現場は前より忙しそう
- 期待してマネージャーに引き上げた人が、半年〜1年で疲れた顔になっている
- 「責任ばかり増えて、給料は大して変わらない」という空気が、どこかにある
- マネージャーが部下を育てようとせず、自分で抱え込んでいる
- そして、一番優秀だった人から、静かに辞めていく
所長の立場からは、これらは見えにくいものです。
なぜなら、現場の人は、所長に向かっては「大丈夫です」「頑張ります」としか言わないからです。
本音は、No.2やマネージャー同士の間でしか共有されません。
だから、所長には「順調」に見えてしまう。
冒頭のNo.2の方が言った「所長は見えていない」は、まさにこのことでした。
これらの問題は、バラバラに見えて、実は一本の線でつながっています。
その線が何なのかを、これからほどいていきます。
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実はこれ、組織のステージが変わったサインでもあります。
事務所が5人前後のときは、所長が全部に目を届かせられます。
所長が全部見て、全部指導して、全部責任を取る。
創業初期なら、これでむしろうまく回ります。
でも、10人を超え、さらに50人と増えていくと、状況がガラッと変わります。
全員の進捗が見えなくなる。 全員の人間関係に入り込めなくなる。 所長が直接指導できない場面が増えてくる。
そうなると、今まで所長の価値観で統一されていた組織が、少しずつバラバラに動き始めます。
その「真ん中」を引き受けるのが、マネージャーという存在です。
ただ、ここで一つ、大事な勘違いがあります。
「真ん中を引き受ける人を一人立てれば解決する」と思ってしまうことです。
実は、そうではありません。
50人規模の組織が回るためには、マネージャーを置くと同時に、組織として複数の仕組みを立ち上げる必要があるんです。
たとえば、こういうものです。
ひとつ、中核人材を、定期的に生み出し続ける育成の仕組み。
一人スターを雇うのではなく、マネージャーになれる人材が、次々に育っていく流れをつくる必要があります。
ふたつ、部門間の利害を調整し、協働させる仕組み。
チームが増えると、必ず部門どうしの対立が生まれます。
「あっちのチームばかり優遇されている」といった摩擦を、放置せず調整する役割が要ります。
みっつ、評価の一元化。
部門によって評価の基準がバラバラだと、「うちのマネージャーは厳しい」「あっちは甘い」という不公平感が生まれます。
部門をまたいでもブレない、共通の評価のものさしが必要です。
よっつ、カルチャーの言語化。
所長が直接指導できない人にまで価値観を届けるには、「うちの事務所は、こういう働き方を大事にする」を言葉にしておく必要があります。
所長の背中を見て学ぶ、では、もう届かない人数になっているからです。
いつつ、トップダウン以外の意思決定の範囲を、決めて共有すること。
マネージャーが上げてきた報告を、トップとしてどう受け止め、どこまでを現場に委ね、どこからを自分が決めるのか。
この線引きが共有されていないと、意思決定が所長一人に詰まってしまいます。
──こうして並べてみると、分かると思います。
マネージャーを置くというのは、肩書きを一つ作ることではありません。
育成、調整、評価、カルチャー、意思決定。
この5つの仕組みをセットで立ち上げて、はじめて「真ん中」が機能するんです。
ところが、多くの事務所では、役職だけが先にできて、この仕組み群が追いついていない。
だからこそ、ここに無理がかかると、組織の中核から崩れていく。
そして、その崩れは、トップからは一番見えにくい場所で起きるんです。
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これは「個人の問題」ではなく「構造の問題」です
最初に、一番大事なことをお伝えします。
マネージャーが辞めるのは、本人が弱かったからでも、所長の人望がなかったからでもありません。
一言でいうと、こうです。
「責任は重いのに、権限と材料が伴っていない」
ここでいう「権限」とは、数字をつくるために必要な判断のカードのことです。
提案を通す、料金を決める、人を動かす、新しい取り組みを始める。
こういった裁量が、本人には渡されていない。
そして「材料」とは、部下を評価し、フィードバックするための客観的な事実やデータのことです。
誰が何をどれだけやったのか、という根拠が、手元にない。
この「権限も材料もないまま、責任だけを背負わされた状態」を放置すると、どうなるか。
どんなに優秀な人でも、どんなに人柄の良い所長のもとでも、必ず疲弊します。
ここで一つ、はっきりさせておきたいことがあります。
すべてのマネージャーが、必ず疲れて辞めるわけではありません。
権限と材料がちゃんと渡されている事務所では、マネージャーは生き生きと働いています。
問題は、マネージャーが次々に辞めていく事務所の方です。
そういう事務所には、ある共通したアンバランスがあるんです。
マネージャーに「ある」ものと「ない」ものを、並べてみます。
| マネージャーに「ある」もの | マネージャーに「ない」もの |
|---|---|
| 売上責任 | 予算・裁量 |
| 部下を育てて数字を持たせる責任 | 権限移譲を進める仕組み |
| 部下の要望に応える責任 | 要望を実現するための決定権 |
| 評価する立場 | 評価を支える客観的な材料 |
見ていただくと分かるとおり、左側（責任）はびっしりあるのに、右側（権限と材料）がスカスカなんですね。
責任だけ重くて、それを支える権限と材料がない。
特に三行目を見てください。
マネージャーには、部下からの要望に応える責任があります。
「もっとこうした方がいい」「この体制を変えてほしい」
部下から建設的な要望が上がってくる。
マネージャーは、それを受け止めて、上に届けます。
ところが、それを実現するための決定権は、本人にはない。
だから、上が動かなければ、何も変わらないんです。
部下には「マネージャーに伝えたのに、何も変わらない」と思われ、上には届いているのに動いてもらえない。
この板挟みが、本当にきついんですね。
部下の正当な声を背負っているのに、それを形にするカードを持っていない。
これが、頑張る人ほどすり減っていく理由です。
だから現場には「やったもん負け」の空気が広がります。
頑張って部下の声を拾い、上に届けた人ほど、板挟みになって疲れていく。
これが、マネージャー離脱の根っこにある構造です。
そして、この「ある／ない」のアンバランスは、所長の席からは見えません。
所長から見えるのは、左側の「責任を渡した」という事実だけ。
右側の「権限と材料が渡せていない」という欠落は、現場に立たないと見えないんです。
ここを「精神論」で解こうとすると、まず失敗します。
「もっと部下を信じて任せよう」 「マネージャーとしての自覚を持とう」
こういう声かけは、本人を追い込むだけです。
必要なのは、精神的な歩み寄りではなく、仕組みの歩み寄りなんです。
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ここからは、この構造を3つの理由に分解していきます。
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辞める理由①｜権限が渡されていない（責任だけが重い）
一つ目の理由は、権限移譲がされていないことです。
実は私、マネージャー離脱の最大の原因はここだと思っています。
売上責任はあるのに、裁量がない
マネージャーに引き上げると、所長は「チームの数字を見てね」とお願いします。
ここで売上責任が発生します。
ところが、その数字をつくるための裁量が、本人にはほとんど渡されていない。
新しい顧客への提案の可否、料金の決定、人の配置、新しい取り組みをやっていいかどうか。
こういった「数字をつくるために本来必要なカード」を、所長が握ったままなんです。
責任だけ渡して、カードは渡さない。
これでマネージャーに「数字をつくれ」と言うのは、ハンドルのない車で「目的地まで運転しろ」と言っているようなものです。
本人からすれば、できないことの責任だけを負わされている状態。
これが続けば、辞めたくなって当然なんですね。
そして所長は、ここを「権限を渡したつもり」になっていることが多い。
役職を与え、チームを任せた時点で、移譲は済んだと感じてしまう。
でも、肩書きを渡すことと、判断のカードを渡すことは、別物なんです。
「なんとかしろ」が、リーダーをすり減らす
ここで、所長がついやってしまう、危ない一言があります。
「なんとかしろ」です。
たとえば、ある担当者の処理時間が長く、生産性が低いことが分かったとします。
このとき所長が、マネージャーに向かってこう言う。
「君がなんとかしてよ」
一見、権限を渡しているように聞こえます。
でも、これは権限移譲ではありません。
ただの丸投げです。
本来、処理時間を縮める方法は、いくつもあります。
マニュアルを整えるのか。 研修をするのか。 分業体制を変えるのか。 前さばきを工夫するのか。 AI-OCRのような技術を入れるのか。
ぱっと挙げただけで、これだけの選択肢があります。
これらを一緒に検討する話なら、前向きです。
ところが「なんとかしろ」だけを渡すと、マネージャーは手段も裁量もないまま、結果責任だけを背負わされます。
そして、自分の手で巻き取るしかなくなる。
結果、マネージャーの残業時間がふくらみ、数年かけて育てた人材が「あんな働き方は無理だ」と感じて去っていく。
実際に、こうした一言の数か月後にリーダーが辞めてしまったケースを、私は何度も見てきました。
組織が大きくなると、一人の処理能力だけではどうにもなりません。
ここを仕組みでカバーしようとしないと、30人の壁は超えられないんです。
「精神的な歩み寄り」では、絶対に解けない
逆に、優しい所長がやってしまうのが、面談での励ましです。
「期待してるよ」「君ならできる」
気持ちはわかります。 でも、これも解決にはなりません。
問題は「権限という仕組み」が渡されていないことなので、いくら気持ちで歩み寄っても、構造は1ミリも変わらないんです。
必要なのは、こういう仕組みの言語化です。
- どこまでの金額なら、本人の判断で決めていいのか
- どの案件は本人が完結させ、どこから所長に上げるのか
- 新しい取り組みは、どういう条件なら「やっていい」のか
この線引きが明文化されていないと、マネージャーは怖くて動けません。
動けば「勝手にやった」と言われ、動かなければ「主体性がない」と言われる。
どちらに転んでも詰む。
これでは、心がもちません。
【チェックリスト】権限が渡されているか
ご自身の事務所で、こんな確認をしてみてください。
- マネージャーが「いくらまでなら自分で決めていいか」を、即答できるか
- 「なんとかして」と丸投げしている仕事が、思い当たらないか
- マネージャーが新しい取り組みを始めるとき、判断の基準が決まっているか
- 直近1年で起きたトラブルのうち、「権限がなくて動けなかった」ことが原因のものはないか
【今からできること】
- マネージャー1人を思い浮かべ、「今その人に渡している権限」と「本当は渡したい権限」を紙に並べて書き出してみる
- 「金額」「案件の完結範囲」「新しい取り組みの可否」の3つについて、判断ラインを一行ずつ言葉にしてみる
- 次の1on1で、「ここまでは君の判断でいい」と一つだけ明確に渡してみる
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辞める理由②｜評価の材料がない（勘と気合いの評価）
二つ目の理由は、評価の材料がないことです。
マネージャーの大事な仕事の一つに、部下の評価とフィードバックがあります。
ところが、その材料が、ほとんどの事務所で用意されていないんです。
フィードバックが「出たとこ勝負」になる
本来、評価やフィードバックは、データに基づいて行われるべきものです。
「あなたは今期、これだけの件数を、この品質で、この稼働でこなした」
こういう事実があって初めて、納得感のある面談ができます。
ところが現場では、その材料がない。
だから面談が「出たとこ勝負」になります。
なんとなくの印象、目立った出来事、直近の記憶。
そういう曖昧なものを頼りに、マネージャーは部下と向き合うことになります。
これ、評価する側も、される側も、しんどいんですよね。
評価される側からすれば、「ちゃんと見てくれていたのか」という不信が生まれます。
評価する側からすれば、「この評価で本当にいいのか」という後ろめたさが残ります。
材料づくりだけで、疲れてしまう
もっと深刻なのは、その材料を集めること自体が重労働になっている点です。
誰が何件持っていて、どれくらい稼働していて、どこで遅延していて、誰が陰で他のメンバーを助けているのか。
これを把握しようとすると、マネージャーは情報をかき集めるだけで一日が終わります。
評価の前段階、つまり「材料づくり」だけで疲れ果ててしまう。
これでは、肝心の「育てる」「対話する」というマネジメント本来の仕事に、エネルギーが残りません。
部下からは「ちゃんと見てくれていない」と思われ、所長からは「マネジメントできていない」と言われる。
板挟みのまま、すり減っていくわけです。
冒頭のNo.2の方も、まさにここを嘆いていました。
「本来はデータをもとに評価できるはずなのに、今は出たとこ勝負で。その材料を作るだけで、みんな疲れてしまうんです」
この「材料づくりで疲れる」という感覚は、所長にはなかなか届きません。
所長から見れば、評価は「やって当たり前」の仕事だからです。
その前段でこれほど消耗しているとは、現場に立たないと分からないんですね。
評価が曖昧だと、組織に何が起きるか
評価の基準が曖昧なまま組織が大きくなると、こんなことが起き始めます。
「なんであの人だけ昇給したの」 「声が大きい人だけ得をしている」
評価への不満が、静かに溜まっていきます。
そしてこの不満は、やがて派閥や離職へとつながります。
評価の曖昧さは、単に「面談がやりにくい」だけの問題ではありません。
組織の空気そのものを、じわじわと壊していくんです。
【チェックリスト】評価の材料があるか
- 評価面談のとき、「事実」を根拠に話せているか。それとも印象で話しているか
- マネージャーが、評価材料を集めるだけで疲弊していないか
- 「なぜあの人が評価されたのか」を、本人に説明できるか
- 担当件数・稼働・貢献が、データとして取り出せる状態にあるか
【今からできること】
- 直近の評価面談を一つ思い出し、「事実で語れた部分」と「印象で語った部分」を分けてみる
- 部下一人について、「今期の事実（件数・稼働・助けた場面）」を3つだけ書き出してみる
- その3つを、次の面談で実際に言葉にして伝えてみる
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辞める理由③｜還元率とルールが不明確（やったもん負け）
三つ目の理由は、評価のルールと還元率が不明確なことです。
これは、マネージャーだけでなく、現場の担当者全体に効いてくる、もっとも根深い問題です。
「やらない方が得」という最悪のインセンティブ
考えてみてください。
頑張って担当件数を増やしても、給料にほとんど反映されない。 新しい提案をして契約を取っても、自分の取り分はわずか。
こうなると、現場の人はどう動くでしょうか。
担当は、少ない方が本人にとって得。 提案は、しない方がラク。
つまり「やらない方が得」という結論にたどり着いてしまうんです。
組織として、これほど最悪なインセンティブ構造はありません。
頑張る人が損をして、動かない人が得をする。
そして、その「頑張る人」の代表格こそ、マネージャーなんですね。
一番動いて、一番貢献している人が、一番報われない。
これが「やったもん負け」の正体です。
「やったもん負け」は、やがてカルチャーになる
そして、ここからが本当に怖いところです。
「やったもん負け」は、一度根づくと、組織のカルチャーになってしまうんです。
個人の損得の話だったものが、事務所全体の空気に変わる。
「うちでは、頑張っても報われない」
これが、言葉にされないまま、全員の共通認識になっていきます。
こうなると、何が起きるか。
指示命令が、機能しなくなるんです。
順番に見ていきましょう。
マネージャーは、上司として売上責任を背負っています。
だから、部下に向かってこう伝えます。
「この顧客にも提案してみよう」「もう少し担当を増やしてほしい」
事務所の目標から逆算すれば、当然の号令です。
ところが、部下は動きません。
サボっているわけでも、反抗しているわけでもない。
ただ、「動いても報われない」と知っているから、動かないんです。
部下にとっては、それが合理的な判断なんですね。
ここで起きているのは、目標の一貫性が崩れている、という問題です。
事務所が目指す方向（提案を増やす、担当を増やす）と、現場の個人にとっての得（動かない方がラク）が、真逆を向いている。
組織の目標と、個人の損得が、一致していない。
この状態だと、どれだけ正しい指示を出しても、空回りします。
マネージャーが号令をかける。 でも、現場は動かない。 マネージャーは「なぜ伝わらないんだ」と消耗する。
実は、伝わっていないんじゃないんです。
伝わったうえで、動かない方が得だから、動かないんです。
これは、マネージャーの伝え方の問題でも、部下のやる気の問題でもありません。
目標と損得がズレている、という構造の問題です。
マネージャーが板挟みで疲れるのは、自分が損をするからだけではありません。
号令をかけても部下が動かず、マネジメントそのものが効かない。
この無力感が、じわじわと効いてくるんです。
「自分は、何のためにこの立場にいるんだろう」
そう感じ始めたとき、人は静かに辞めていきます。
「顧客単価×担当件数」モデルの限界
なぜ、ここまで還元できないのか。
背景には、多くの事務所が抱える構造的な天井があります。
担当者の給与の原資は、ざっくり言うとこうです。
顧客単価 × 担当件数 ＋ アップセル
──────────────────
労働時間
これを時間あたりに割り戻すと、だいたい4,000〜7,000円くらいに収まってしまう。
この水準だと、どれだけ頑張ってもらっても、還元できる原資そのものが限られています。
しかも、担当売上だけで評価していると、別の歪みも生まれます。
長年同じ顧客を担当している人が「自分の顧問先」のような感覚になり、所長やマネージャーの口出しを極端に嫌がる。
給与が担当売上に直結しているからこそ、自分のやり方を変えたがらない。
これは、悪い属人化の温床にもなります。
「売上だけ」で評価すると、紹介が止まる
もう一つ、見落としやすい歪みがあります。
担当売上だけで評価していると、優秀な人ほど、いい顧客を抱え込むようになるんです。
なぜなら、せっかく持っている良い顧客を、他のメンバーに渡したり、新しい紹介を生んで還元したりするインセンティブがないからです。
本来、紹介が生まれ続ける事務所は、担当売上だけで評価していません。
「顧客を維持する」以上の役割──たとえば紹介を生む、後進に渡す、提案で価値を広げる──を、評価の中に組み込んでいます。
逆に言うと、売上だけの評価は、組織の成長そのものにフタをしてしまうんです。
つまり「還元率の低さ」と「ルールの不明確さ」が重なって、頑張る意味も、変える意味も、現場から失われていくわけです。
【チェックリスト】還元とルールが明確か
- 「頑張ったら、何がどう報われるのか」を、現場の人が説明できるか
- 担当を増やす・提案するインセンティブが、ちゃんと設計されているか
- 評価が「担当売上だけ」になっていないか
- 「動かない方が得」と思われかねない構造になっていないか
【今からできること】
- 「うちの事務所で、頑張った人は具体的に何が変わるか」を一度言葉にしてみる
- 担当売上以外に評価したい行動（紹介・後進育成・提案など）を3つ挙げてみる
- その3つを、次の評価のときに「ちゃんと見ている項目」として現場に伝えてみる
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「辞める」と「生まれない」は、同じコインの裏表
ここまで、マネージャーが辞めていく3つの理由を見てきました。
でも、所長先生の中には、こう思った方もいるかもしれません。
「うちは、辞める以前に、そもそもマネージャーになりたいという人がいないんだ」
実は、これも同じ話なんです。
「マネージャーが辞めていく」ことと、「次のマネージャーが生まれない」ことは、同じコインの裏表です。
考えてみてください。
責任だけ重くて、権限もない。 評価の材料もなく、号令をかけても部下は動かない。 板挟みで、休日もすり減っていく。
そんなマネージャーの姿を、現場の一般職員は、ちゃんと見ています。
そして、こう学習するんです。
「あの立場には、なりたくない」
割に合わないポジションだと、現場の全員が理解してしまっている。
だから、手が挙がらない。
つまり、マネージャーが辞めていく構造は、そっくりそのまま、次のマネージャーが生まれない構造でもあるんです。
冒頭で、50人規模の組織には「中核人材を定期的に生み出し続ける育成の仕組み」が要る、というお話をしました。
ところが、その仕組み以前に、現場が「なりたくない」と感じている。
これでは、どんな育成プログラムを用意しても、入り口で人が来ないんですね。
所長が、日曜に決算をやっている
ここで、ある所長先生から聞いた話を紹介させてください。
別の事務所の話ですが、状況はよく似ていました。
その所長は、こう言っていました。
「みんな本当に忙しいから、辞めた社員の顧問先の決算申告を、僕が日曜にやっているんです」
一見、とてもいい話に聞こえます。
所長自らが現場に立ち、穴を埋める。 献身的で、責任感のある所長です。
でも、その所長自身が、こう続けました。
「でも、所長本来の役割からすると、これはおかしいですよね」
私は、この違和感は本物だと思いました。
少し、分解してみます。
まず、所長が決算申告をやること自体は、必要な場面もあります。
それは否定しません。
問題は、その背景です。
辞めた社員の担当を、職員が全員断った。
これは、現場がもう限界まで疲弊している、という何よりのサインです。
引き受ける余力が、誰にもない。
だから、最後に所長へ回ってくる。
そして、もっと根本的な問題があります。
50人を超える規模で、社員が一人辞けたくらいで所長に担当が回ってくる。
これ自体が、おかしいんです。
その所長も、まさにここを言い当てていました。
「50人以上の規模で、社員が辞めたくらいで所長に担当が回ってくること自体が、余剰人材がないことと、業務管理が行き届いていないことの、何よりの証拠なんですよ」
その通りだと思います。
本来、打てる手はたくさんあります。
採用のテコ入れ。 即戦力の派遣社員の受け入れ。 一部の顧客を、知り合いの事務所にまとめて譲渡する。
仕組みを改善する方法は、いくらでもある。
それなのに、所長が日曜に手を動かすことで、その場をしのいでしまう。
すると、どうなるか。
所長は、仕組みを直す時間を失います。
目の前の決算に追われて、採用も、業務管理の改善も、後回しになる。
そして、現場の疲弊はそのまま。
職員から見れば、「所長ですら、ああやって穴埋めに追われている」という姿が、もう一つの「なりたくない理由」になります。
その所長も、最後にこう言っていました。
「その部分を改善しないと、ずっとこのままでしょうね」
本当に、その通りなんです。
穴埋めではなく、構造を直す
所長が日曜に決算をやる姿は、美談ではありません。
構造が壊れていることの、一番わかりやすいサインです。
そして、ここが大事なのですが──
所長が穴埋めプレイヤーに戻っている事務所では、所長自身が「真ん中の仕組み」をつくる時間を失っています。
育成も、業務管理の改善も、評価の設計も、手をつけられない。
だから、次のマネージャーも生まれない。
辞める、生まれない、所長が穴を埋める。
これは別々の問題ではなく、一つの構造から出てきた、同じ症状なんです。
逆に言えば、ここを構造から直せば、三つとも同時に良くなっていきます。
マネージャーが報われる仕組みができれば、辞めなくなる。 報われる姿を見れば、現場から「なりたい」という人が出てくる。 そして所長は、穴埋めから解放され、本来の仕事に戻れる。
だからこそ、目の前の穴埋めではなく、構造を直すことに時間を使ってほしいんです。
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なぜ「個人のせい」に見えてしまうのか？
ここで一度、視点を引き上げてみます。
マネージャーが辞めたとき、私たちはつい、こう考えてしまいます。
「あの人は、マネージャーの器じゃなかったのかな」 「メンタルが弱かったのかもしれない」 「もっと頑張ってほしかった」
全部、本人の側に原因を探していますよね。
でも、人がパフォーマンスを発揮できるかどうかは、本人の資質だけで決まるものではありません。
人の成果は、大きく二つの要因の掛け算で決まります。
個人要因と、組織要因です。
個人要因だけを見ていないか
個人要因とは、本人の中にあるものです。
- 知識やスキル、業務の習熟度
- 動機や意欲、仕事への意義の感じ方
- 心身の健康や、安心して働けている状態か
マネージャーが辞めたとき、所長から見えるのは、たいていこの個人要因の方です。
「スキルが足りなかった」「やる気が続かなかった」「メンタルが」。
でも、これだけ見ていると、本質を見誤ります。
なぜなら、成果を左右するもう半分──組織要因が、すっぽり抜け落ちているからです。
そして、所長の席から見えやすいのが個人要因で、見えにくいのが組織要因なんです。
だからこそ、「本人の問題だったのかな」と結論づけてしまいやすい。
「最近の人は弱い」は、本当か
ここで、もう一歩踏み込みます。
マネージャーが続かないと、所長はこう感じることがあります。
「昔の自分たちは、もっと耐えられた」 「最近の人は、ちょっと弱いんじゃないか」
この感覚、嘘ではないと思います。
実際、昔の方が、長く我慢して踏ん張る人が多かったかもしれません。
でも、ここには見落としやすい「からくり」が4つあります。
ひとつ目は、生存バイアスです。
今、所長や古参のマネージャーとして残っている人たちは、「その厳しさに耐えられた人」だけです。
同じ環境で潰れて辞めていった人は、もう事務所にいません。
だから、残った人を基準にすると、「自分たちは耐えられた」という景色になる。
でも、本当はもっと多くの人が、マネージャーになれる素質を持っていたかもしれない。
ただ、耐性ではなく構造のせいで、芽が出る前に潰れていっただけ、という可能性があるんです。
ふたつ目は、マネージャーになるまでの「時間」と「信頼関係」の差です。
昔は、所長の直下で、6年かけてじっくり育った人がマネージャーになりました。
長い時間を共にして、所長との信頼関係も、実務の引き出しも、たっぷり積み上がっている。
ところが今は、組織ができあがった後に入った人が、3年でマネージャーにチャレンジします。
所長と過ごした時間も、積み上げた経験も、まったく違う。
同じ「マネージャー」という肩書きでも、足元の土台が別物なんです。
これを同じ基準で測れば、「最近の人は」と見えてしまうのは、ある意味当然です。
みっつ目は、くぐってきた修羅場の差です。
古参のメンバーは、組織がまだ不安定だった急成長期を、一緒に走り抜けています。
人が足りない、仕組みもない、いわば「不夜城」のような時期を、所長と肩を並べて越えてきた。
その火事場の経験が、胆力になっている。
一方で、組織が整ってから入った人は、その修羅場をくぐっていません。
これは、本人の能力ではなく、入ったタイミングの問題です。
整った組織しか知らない人に、「火事場の胆力がない」と言うのは、少し酷なんですね。
よっつ目は、時代そのものの違いです。
昔は、「辞めたら次がない」という感覚が、どこかにありました。
だから、多少しんどくても踏ん張った面がある。
でも今は、転職のハードルがぐっと下がっています。
無理だと感じれば、人はわりと自然に、次の場所へ移っていく。
採れる人材の層も、当時とは変わっています。
つまり、昔と同じ我慢を期待すること自体に、もう無理があるんです。
この4つを並べてみると、見えてくることがあります。
「最近の人は弱い」と見える現象の正体は、本人の資質の低下ではありません。
育成にかけた時間、所長との信頼関係、くぐった修羅場、そして時代の前提。
これらの違いが、たまたま「個人の弱さ」のように見えているだけなんです。
もちろん、本当にたまたま優秀で、何の問題もなく務まる人もいます。
でもそれは例外であって、それを基準に組織を設計してはいけません。
「特別に強い人しか務まらないマネージャー職」を放置するのではなく、「普通の人が、普通に務まるマネージャー職」を、構造として作る。
そこを目指すべきなんだと思います。
抜け落ちている「組織要因」
組織要因とは、その人を取り巻く環境や仕組みのことです。
具体的には、こういうものです。
- 情報環境：業務の基準や期待が明確に伝わっているか。適切なタイミングでフィードバックがあるか。必要な情報にアクセスできるか
- 組織構造・制度：責任と権限のバランスが取れているか。役割の定義が明確か。評価基準が明瞭か。頑張りに対する報い方が用意されているか
- 組織風土・文化：相談やフォローが当たり前にできる空気があるか
ここで、もう一度この記事の3つの理由を思い出してください。
権限が渡されていない。 評価の材料がない。 還元率とルールが不明確。
お気づきでしょうか。
3つとも、見事に「組織要因」のど真ん中なんです。
責任と権限のバランスの崩れ。 フィードバックの材料の欠如。 評価基準と報い方の不明瞭さ。
マネージャーが辞めたのは、本人の個人要因が弱かったからではありません。
組織要因が、本人の力を発揮させない構造になっていたからです。
だからこそ、希望がある
この理解には、大きな救いがあります。
もし辞める原因が「本人の資質」だったら、できることは「もっと良い人を採る」しかありません。
でも、原因が「組織要因」なら、話は変わります。
組織要因は、所長が設計できるものだからです。
情報の流れも、権限の線引きも、評価の基準も、すべて仕組みとして整えられる。
つまり、変えられるんです。
人を入れ替えるのではなく、構造を入れ替える。
そこに、この問題を解くための、一番現実的な道があります。
～～～～
現場で起きていること
冒頭のNo.2の方の事務所の話に、戻ります。
数年で50名を超えるまで、一気に拡大した事務所でした。
採用も組織づくりもうまくいき、2拠点を構えるところまで来ていました。
組織の構造は、こうなっていました。
所長がいて、その下にNo.2。 No.2の下に、複数のマネージャー。 そして各マネージャーが、それぞれ10名前後の部下を率いる。
きれいなピラミッドです。 人数も増え、組織として完成しつつあるように見えました。
所長から見れば、まさに「順調」そのものでした。
ところが、真ん中の層──マネージャーたちが、静かに崩れていたんです。
マネージャーには、チームの数字をつくる責任が乗っていました。
10名の部下を育て、回し、数字を持たせる。
重い責任です。
ところが、それを支えるものが、ことごとく欠けていました。
たとえば、あるマネージャーが、現場で気づいたことを形にしようとします。
「この顧客層には、こういうサービスが刺さるはずだ」
よかれと思って、新しい商品を提案する。
ところが、その提案は上で却下される。
一度や二度ではありません。
現場を一番見ている人が、現場のためを思って出した案が、通らない。
これが続くと、人はどうなるでしょうか。
「提案しても、どうせ通らない」
そう学習して、だんだん何も言わなくなります。
裁量もない。 提案も通らない。
自分は、決められたことをこなす係なのだと、心が冷えていくんですね。
評価の面でも同じでした。
部下を評価する立場なのに、評価の材料はない。 頑張って数字をつくっても、還元のルールは曖昧。
10名を背負い、上からは結果を求められ、下からは突き上げられる。
その板挟みを、気合いだけで耐えるしかなかった。
そして、ここが肝心なところなのですが──
この状況を、所長はほとんど把握していませんでした。
No.2は、こう言っていました。
「所長は、いい人なんです。悪気なんて、まったくない。ただ、現場のこの感じが、本当に見えていないんですよ」
所長から見えていたのは、増えた人数と、整った組織図でした。
その図の真ん中で、何が起きているかは見えていなかった。
結果として、複数いたマネージャーのうち、実質半分近くが、立て続けに抜けていきました。
しかも、抜けていったのは、一番優秀で、一番現場を考えていた人たちでした。
この時、所長を責めても、何も解決しません。
採用も拡大も、本当にうまくやってきた方です。
ただ一つ、見落としていたものがあった。
人を増やし、階層を作ることには成功したのに、その階層の真ん中にいるマネージャーへ「権限」と「評価材料」を渡す設計が、追いついていなかったんです。
そして、その欠落は、トップの席からは見えなかった。
却下するのが悪い、という話でもありません。
提案を通すか止めるかを判断する基準も、どこまでなら本人の裁量でやっていいのかの線引きも、何もないまま、その都度の空気で決まっていた。
つまり、却下そのものではなく、「判断の仕組みがない」ことが問題だったんです。
これ、特別な失敗ではありません。
むしろ、拡大が「うまくいっている」事務所ほど、ハマりやすい落とし穴です。
人は増える。 役職も用意する。 でも、その役職を機能させる仕組みが、人数の増加に追いつかない。
そして所長は、順調に見える分だけ、危機に気づきにくい。
50名、100名と伸びている事務所こそ、真ん中のマネージャー層がいつのまにか「責任だけの層」になっていないか、一度立ち止まって見てほしいんです。
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ちなみに、これは私自身の昔の話でもあります。
会社員時代、私は何度かチームリーダーを任され、3回もチームを解散させた経験があります。
当時は「メンバーがついてこない」と不満に思っていました。
でも今振り返ると、私はメンバーに責任ばかり背負わせて、判断材料も渡せず、ただ気合いで引っ張ろうとしていただけでした。
完全に、構造を理解していなかったんですね。
当時、まわりでマネージャーをやっていたのは、だいたい2タイプでした。
人の2倍以上の成果を出せる、圧倒的なプレイヤー。
もしくは、人を動かすのが上手な人。
正直に言うと、私はそのどちらでもありませんでした。
営業成績は、人の1.3倍くらい。
人を動かすのも、得意な方ではない。
それなのにマネージャーをやると、どうなるか。
「自分はこれだけ努力したんだから、お前もやれ」と、自分のやり方を押し付けるんです。
これ、この記事の前半で書いた、所長の「なんとかしろ」と、まったく同じですよね。
手段も渡さず、ただ「気合いでやれ」と背中を押す。
そんなマネージャーに、人がついてくるはずがありません。
もちろん、私自身の力不足もありました。
でも同時に、「飛び抜けて優秀でもない人間が、何の準備もないままマネージャーにされる」という構造の問題でもあったと思っています。
プレイングが天才的なことと、人を育てて任せられることは、まったく別の能力です。
でも、その違いを誰も整理しないまま、「数字を出せる人＝マネージャー適任」とされていく。
これは、会計事務所でもまったく同じです。
一番担当を持てる優秀な人が、そのままマネージャーにされ、プレイングと管理の両方を背負って潰れていく。
だからこそ、この問題は、私にとって他人事に思えないんです。
ただ、その失敗があったからこそ、気づけたこともあります。
やり方を変えて、部下がだんだん成果を出せるようになり、チームが評価され、メンバーが増えていく。
あの過程が、本当に楽しかったんです。
人が育って、チームが大きくなっていくことの面白さを、痛い思いをして初めて知りました。
だから私は今も、ただのコンサルタントとして外から助言するだけでは物足りなくて、組織そのものを作ることに前のめりになります。
クライアントのマネージャーになった方のサポートや研修をやりたがるのも、たぶん同じ理由です。
外から眺めるより、組織の中に入って、その人が報われる構造を一緒に作りたい。
昔、自分が報われなかったぶん、目の前のマネージャーには、ちゃんと咲いてほしいんですよね。
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防ぎ方｜「見える化」と「権限移譲」をセットで設計する3ステップ
では、どうすればいいのか。
ここでお伝えしたい、一番大事な考え方があります。
「数値が見えること」と「権限を渡せること」は、セットだということです。
数値が見えないまま権限を渡すのは、所長にとって怖い。 権限がないまま数値だけ見せても、現場は動けない。
この両方を、順番に設計していきます。
一気に全部は変えません。 段階を踏みます。
ステップ①｜業務管理の負荷そのものを減らす
まず最初にやるのは、マネージャーの管理負荷を物理的に減らすことです。
「誰が・何を・どこまでやっているか」が見えない状態だと、マネージャーは状況把握だけで消耗します。
ここを工程ベースで見える化します。
顧客を「○○社まるごとAさん担当」という塊で持つのではなく、月次なら「資料回収→入力→チェック→報告→返却」というように、工程に分解する。
そして、どの工程が今どこまで進んでいて、どこで滞留しているのかを、一目で分かる状態にします。
こうすると、マネージャーは「探す・聞く・確認する」という管理業務から解放されます。
そして、もう一つ大きな効果があります。
現場で起きていることが、データとして残る。
つまり、所長からも見えるようになるんです。
「順調に見えるだけ」だった組織の真ん中が、ようやく可視化される。
これは、所長と現場のズレを埋める第一歩でもあります。
ここは、いわゆる業務管理ツールが効くところでもあります。
私たちのFLOWも、まさにこの「誰が何をどこまでやっているか」を工程単位で見える化するためのツールです。
もし今、進捗確認やマネージャーの状況把握だけで一日が溶けているなら、こういう仕組みを検討する価値はあると思います。
……と、宣伝が混ざってしまいましたが、ここはスルーしていただいて大丈夫です(笑)
大事なのはツールそのものより、「管理を勘から見える化へ変える」という発想の方なので。
ステップ②｜データに基づくフィードバックの材料をつくる
次に、ステップ①で見えるようになった情報を、評価の材料に変えていきます。
ここがポイントです。
見える化された情報は、放っておくと「ただの進捗管理」で終わります。
でも、これを評価とつなげると、まったく違う価値が生まれるんです。
たとえば、こんなことが見えてきます。
- 明らかに手が空いているのに動いていない人 → 事実として把握できる
- 担当顧客以外のところで、陰でチームを助けている人 → 正しく拾い上げられる
- 担当件数・工程の処理量・稼働 → 数字として評価に反映できる
勘や印象ではなく、データに基づいて「あなたはここを頑張ったね」と言える。
これだけで、フィードバックの納得感がまるで変わります。
そして何より、マネージャーが「材料づくりだけで疲れる」状態から抜け出せます。
材料は、もう仕組みの中にある。 だからマネージャーは、対話と育成という本来の仕事に集中できる。
これが、ステップ②のねらいです。
ステップ③｜評価ルールと還元率を透明化し、安心して権限を渡す
最後に、評価のルールと還元の仕組みを、はっきりさせます。
ここまで来ると、ようやく「やったもん負け」を解消できます。
担当件数や貢献度がデータで見えているわけですから、それをポイントとして評価に割り振ることができます。
頑張った人に、頑張っただけの還元がいく。 動かない人は、それが事実として見える。
努力が報われる、わかりやすさが生まれるんですね。
そして、ここが大事なのですが──
数値が見えているからこそ、所長は安心して権限を渡せるようになります。
「どこまで任せても、状況は見えている」 「おかしなことになれば、データで気づける」
この安心感があって初めて、所長は本当の意味で権限移譲ができます。
逆に言うと、見える化なしの権限移譲は、所長にとって不安すぎて続かないんです。
だから、見える化と権限移譲はセット。
権限を渡す範囲も、段階的に設計します。
- 新人〜3年目はここまで
- 3〜5年目はここまで
- 5年目以降はここまで
こういう「任せる範囲の一覧」を、業務リストとして定義しておく。
これがあると、評価面談でも「次はここまで任せたい」「このラインを超えたら昇格」という具体的な会話ができます。
権限移譲が、場当たりではなく、段階設計になるわけです。
評価制度の前に、まず「言葉」をそろえる
一点だけ、注意があります。
いきなり精緻な評価制度を作ろうとすると、たいてい空回りします。
なぜなら、評価の前提となる「価値観の共有」がないまま、点数だけを作ってしまうからです。
たとえば「チームワーク」を評価項目に入れたとします。
でも、その「チームワーク」の中身が人によって違うと、こうなります。
ある人は「報連相をすること」だと思っている。 別の人は「相手の仕事をフォローすること」だと思っている。 また別の人は「空気を読むこと」だと思っている。
これでは、「あの人は空気を読まないのに評価された」といった不満が出て、制度が逆効果になります。
だから、いきなり完璧な制度を目指すより、まず「うちの事務所では、こういう行動を大事にする」という共通言語をそろえる方が先なんです。
そのうえで、回せる範囲の評価から始めて、毎年育てていく。
完璧な制度より、回せる制度。
これくらいの構えが、ちょうどいいと思います。
よくある質問
- 会計事務所のマネージャーが辞めていくのは、本人の資質の問題ですか？
-
私は、資質ではなく構造の問題だと考えています。
売上責任はあるのに裁量がない。
評価の材料がない。
頑張っても報われるルールがない。
どれも、所長が設計し直せる組織側の要因です。 - マネージャーに権限を渡すのが不安です。どうすればいいですか？
-
数値の見える化と権限移譲を、セットで進めることです。
誰が何をどこまでやっているかが見えていれば、
任せても状況はつかめるので、安心して渡せます。
任せる範囲は、年次ごとに段階的に決めておくのがおすすめです。 - 「やったもん負け」の空気は、どう解消すればいいですか？
-
頑張った人が何で報われるのかを、言葉とルールにすることです。
担当売上だけでなく、紹介や後進育成、提案も評価に入れます。
組織の目標と個人の損得がそろうと、号令が届くようになります。
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まとめ｜所長に見えていない真ん中を、見えるようにする
最後に、今日のお話をまとめます。
会計事務所でマネージャーが辞めるのは、3つの構造的な理由があります。
- 権限が渡されていない（責任だけが重い）
- 評価の材料がない（勘と気合いの評価）
- 還元率とルールが不明確（やったもん負け）
どれも、本人の問題でも、所長の人望の問題でもありません。
すべて、所長が設計できる「組織要因」の問題です。
だから、変えられます。
ただし、一つだけ厄介なことがあります。
これらの問題は、トップの席からは見えにくいということです。
冒頭のNo.2の方が言った「所長は見えていない」は、決して所長を責める言葉ではありませんでした。
人数が増え、階層ができると、真ん中で起きていることは、構造的に見えなくなる。
それは、所長の責任感や能力の問題ではなく、組織が大きくなれば必ず生じる「死角」なんです。
だからこそ、解き方の核心は、たった一つ。
「数値が見える」ことと「権限を渡せる」ことを、セットで設計すること。
この両方を、
①管理負荷を減らす → ②評価の材料をつくる → ③ルールを透明にして権限を渡す
という順番で進めていけば、見えなかった真ん中が見えるようになり、マネージャーが報われる構造に変わっていきます。
もし今日から一歩だけ踏み出すなら、まずは「誰が・何を・どこまでやっているか」を、一箇所で見える状態にしてみてください。
そこがすべての出発点になります。
そしてもう一つ。
もし身近にNo.2やマネージャーがいるなら、「最近、現場ってどう？」と、一度だけ聞いてみてください。
「大丈夫です」の奥にある本音は、聞かれて初めて出てくることがあります。
育ってきたマネージャーが辞めていくのは、本当にもったいない。
真面目で、向上心があって、組織の未来を背負えるはずだった人が、構造のせいで報われずに去っていく。
そんな悔しい話を、一件でも減らしたいと思っています。
今日も良い一日を！
