これから伸びる会計事務所は、何を変えているのか【東海万博2026 登壇報告】
2026年10月23日（金）、名古屋で開催された「東海万博2026」に、
講師として登壇させていただきました。
主催の刀祢先生、吉田先生、本当にありがとうございました。
東海を盛り上げたいという志のもとに、税理士の先生方が手弁当で集まるイベントです。
私がお話ししたのは、SESSION 04「これから伸びる会計事務所は、何を変えているのか」という枠です。
16:10から17:00までの50分。
業務の進め方、顧客とのコミュニケーション、
採用と組織づくり、職員教育、事務所として提供するサービス。
数多くの会計事務所と向き合ってきた支援企業の立場から、
現場でいま何が変わり始めているのか、
成果を上げる事務所にはどのような共通点があるのかを考える対談でした。
AIやクラウドを導入すること自体を目的にせず、
限られた人員で事務所の生産性と顧客への提供価値をどう高めるか。
このテーマで、atena株式会社 代表取締役CEOの白髭直樹さんとご一緒しました。
構成は、白髭さんが10分、私が10分、残りはフリートーク。
フリートークは主催の吉田先生がファシリテーターに入ってくださいました。
正直、これが一番ありがたかったです。
登壇者2人だけで回すと、どうしても自分たちの話したいことに寄ってしまうんですよね。
吉田先生が会場の先生方の目線で問いを投げてくださったので、
「それ、うちの事務所だとどうなるんだろう」という会話になったかなと。
対談の場は、仕切る人で決まるなと改めて思いました。
正直に言うと、こういうイベントってほとんど利益が出ないんですよね。
だからこそ協賛がないと存続できない。
でも、協賛企業の露骨な営業が多いのも困る。
このバランスは本当に難しくて、主催される先生方のご苦労は、想像以上だと思います。
その中で、こういう場をつくり続けている方々がいらっしゃる。
それ自体が本当に素晴らしいなと思いました。
この記事でわかること
- 生産性を上げたあと、空いた時間を「何に使うか」で事務所が分かれる理由
- 所長が決めるべき「3つの層」と、変わらないという選択の意味
- 挑戦を許す事務所にするための、失敗の線引きと4つの設計
結論から言うと、伸びる事務所が変えているのは、
ツールではなく「効率化で空いた時間の使い方」です。
年間労働時間の1割、月15時間を挑戦の時間として確保しようということをご提案しました。
そのうえで、挑戦の失敗を許す線引きと、
評価の仕組みをセットで設計しています。
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先に、正直なところを
アンケート、一番悪かったです。
素晴らしい先生方と同じ枠をいただいた中で、この結果は素直に受け止めます。
「早口すぎる」というご意見をいただきました。
これは昔からで、本当にすみません。
早口になる自覚はあったので、一人でレジュメを印刷して配布もしたんですが、それでも追いつかなかったようです。
もう一つ、「AIをどう使うか、実践的な知識がほしい」というご意見もいただきました。
ここは正直、迷ったところです。
50分の枠で「AIはこんなことに使えます」という話をすると、
やっている先生には「わかるわかる」で、やっていない先生には全然わからない話になるんですよね。
どちらにしても浅くなる。
だから私は、AIの使い方ではなく「効率化した時間を何に使うか」の話をしました。
その選択が正しかったかどうかは、アンケートが答えを出しています。
悔しいです。
本当に。
でも、伝えたかったこと自体は、今でも1ミリも変わっていません。
むしろ、届かなかったからこそ、もう一回ちゃんと言いたい。
早口で届かなかった分を、ここに改めて書かせていただきます。
長いです。
でも、全部読んでほしいです。
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今回のレジュメが、できるまで
少しだけ、準備の話をさせてください。
今回のレジュメは、v6まで作り直しました。
最初は「紙が残る顧問先にどう向き合うか」というテーマだったんです。
共同登壇の白髭さんの会社が、
郵便受け取りやスキャン代行を手がけているので、そこに寄せた構成でした。
でも作ってみたら、面白くなかった。
紙はなくなる。
顧客からの資料を待っている時間はムダ。
それは事実で、議論するところじゃないんですよね。
問題はその先で、職員様の仕事が変わっていく中で、
所長が何を決めるかだと思い直しました。
そこからAIと壁打ちをしながら、構成を組み直しました。
私が考えていることを話して、文章にしてもらって、レジュメにして、実際に1人で録音して講演してみる。
確認するのは、3つです。
- 話の流れに違和感がないか
- 参加者の先生に、気づきがあるか
- 自分らしい内容になっているか
この3つを、何度も反芻しました。
違和感があれば直して、またひとり講演する。
その繰り返しです。
途中で一度、完全に本番のペースで講演しました。
録音して文字起こしをしたら、24分ありました。
10分の枠に対して（笑）
しかも、スライドに書いていない言葉の方が、
スライドの言葉より強かったんですよね。
「時間生産性1万円はゴールじゃなく過程だった」とか、
「効率化して定時になったら、みんな定時で帰るだけ」とか。
そういう、自分の口から出た言葉をちゃんと伝えたいと思い、大幅に改訂しました。
v5までは「最近、価値ある失敗はありましたか」で締める予定でした。
でも最後にもう一度読んで、問いを「今、どんなチャレンジされてますか？」に変えました。
失敗を問うより、挑戦を問う方が、前を向いた問いだと思ったからです。
正直、ここまでやって早口で届かなかったのは悔しいです。
ということでここからは当日お話をしたことです。
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変化は選べない。スタンスは選べる。
私はクライアントの99%が税理士事務所です。
これまで1,200事務所ほどを見てきて、今は月に30事務所と伴走しています。
この業界をずっと応援したい側の人間なので、きれいごとは言いません。
組織は、規模・市場・技術の3つで形を変えます。
税理士事務所もずっと徐々に変わってきました。
記帳代行の時代があって、業種特化が流行って、クラウド会計が来て、
業種とクラウドを掛け合わせる事務所が出てきた。
それが今、AIで急激になっている。
これは止められないので、前提として扱うしかないと思っています。
先生方の顧問先も、多くが同じ状況じゃないでしょうか。
顧問先の社長は、自分の業界が変わる中で必死に判断している。
その横で、会計事務所だけが「うちは変わらない」と言えるでしょうか。
事務所が先に変わることで、顧問先の変化に伴走できる面もあると思います。
ただ一つ、所長が自分で決められることがあります。
この変化をどう受け止めるか、です。
入力がなくなることを脅威と見て抵抗勢力になるか、機会と見て先に動くか。
職員様に変化を受け入れてもらうのか、
仕事が変わる中で職員様を入れ替えるのか。
これだけは、所長が決められます。
「入れ替える」というと冷たく聞こえるかもしれません。
でも現実には、どう頑張っても辞める人は辞めるし、マッチしない人も出てきますよね。
それを拒絶するのか、緩やかに外すのか、別の専門チームに配置転換するのか。
これは組織として判断しなければいけないことで、避けて通れないと思っています。
避けるとどうなるか。
役割が終わった瞬間に、急な配置転換か、さよならしか選択肢がなくなります。
それが一番、人を傷つけるんじゃないかなと。
当日お話ししたことは、全部このスタンスを決めた後の話です。
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所長が考える、3つの層
「変化に対して何をするか」の選択肢はいろいろあります。
自分の仕事を外す、組織を改善する、拡大する、変わらない、コンサルを受ける。
でも、これは並列じゃないんです。
3つの層があって、上から順に答えないと下が決まりません。
① 自分の10年後
一番上は、自分の10年後です。
現場にいたいのか、降りたいのか。
いくら要るのか。
誰かに事務所を渡すのか、自分で畳むのか。
ここが空白のまま進んでいる先生が、一番多いと感じています。
② 事務所の10年後
二番目は、事務所の10年後です。
今の顧問先と職員様で、その10年後は成立するのか。
顧問先は年に5%減ります。
これは支援先の実績を見ていての数字で、廃業や解約を含めると、地方ではもっと高いこともあります。
職員様は年を取ります。
一番上の答えと、この現実の差が「足りないもの」です。
③ 足りないものと、手段
三番目が、やっと手段の話です。
足りないのが
- 自分の時間なら → 仕事を外す
- 職員様の力なら → 組織を変える
- 売上なら → 拡大する
- 足りないものがなければ → 変わらなくていい
- 何が足りないか分からなければ → 外の目を入れる
ここで一つ、はっきり言っておきたいことがあります。
「個人プロでいくのか、組織経営でいくのか」は、どちらでもいいんです。
一人で2,000万まで行く先生はたくさんいらっしゃいます。
それで顧問先に全力を尽くせていて、ご本人が幸せなら、まったく悪いことじゃないと思っています。
むしろ、中途半端に拡大して利益率を圧迫する方が問題です。
逆に、組織でいくなら、優秀な人しか集まらない組織にするか、普通の人で回る仕組みをつくるか。
プロ集団なら、年収700〜1,000万を払える座組みが要ります。
普通の人で回すなら、先生が競争力の中心ではない商品をつくらなければいけません。
どちらも覚悟が要るんですよね。
一番きついのは「なんとなく5人を超えて、、 とかなんとなく20人になった」という状態です。
例えば5人規模の先生でいうと、
売上高は3000～5000万円
先生が集客も採用も育成もクレーム対応も担当して年収1,500〜2,000万。
正社員の担当者を採用したいけど採れない。
これはジリ貧だと思います。
相談を受けていて、一番つらそうなのがこの状態の先生です。
真面目で、お客様思いで、職員様にも優しい先生ほど、ここにはまる。
上の2つが空白のまま、組織化するかあいまいなまま、
とりあえず紹介でお客様が増えてしまった”努力が結果となった幸せな現状とジリ貧”ともいえます。
だから私は、この層の先生を一番応援したいと思っています。
「変わらない」でもいいんです。
ただ、決めないのと、変わらないと決めたのは別物です。
職員様から見ると、天と地ほど違います。
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生産性向上は、目的ではない
私は支援先に「時間生産性1万円を目指しましょう」と言ってきました。
最近、すごく反省しています。
1万円はゴールじゃなくて、過程だったんです。
年間230日、8時間で1,840時間。
そのうち7割、約1,290時間が顧客チャージです。
1人あたり売上1,500万を出すなら、時間単価は11,600円になります。
2割、約370時間が内部業務。
朝礼、MTG、マニュアル作成、研修。
残り1割、約180時間。
月に15時間です。
この1割が、挑戦の時間です。
生産性を改善する、新しいチームを立ち上げる。
会社でいえば研究開発費で、組織が変わるための時間だと思っています。
なぜこの時間が要るのか。
今の売上は、過去の成功パターンを収益化しているものですよね。
利益が出ている商品で、これは大事です。
でも、これだけでやり続けることはできない、ということも先生方は分かっていらっしゃる。
いろいろな所に行って、それが見えている。
見えているのに、事務所に持ち込めない。
持ち込む時間が、誰にもないからです。
この1割が取れている事務所と、取れていない事務所で、はっきり分かれます。
これは言い切ります。
取れていない事務所は、2割の内部業務が3割に膨らんで、1割が消えているんですよね。
朝礼とMTGは内部業務であって、挑戦ではありません。
ここを混ぜると、挑戦の時間がゼロになります。
生産性を上げるのは、この1割をつくるためです。
上げること自体が目的になると、空いた時間は担当件数に流れます。
それ自体は悪くないんですが、職員様の仕事の中身は変わりません。
数年後、同じ問題がもう一度来ます。
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失敗には、2種類ある
税理士の先生は失敗を嫌う仕事です。
当然ですよね。
税務は9割10割を目指す仕事ですから。
だから、立ち上げの失敗も同じ物差しで見てしまうんです。
相続チームを立ち上げる、新規事業をやる、リーダーを抜擢する。
これらの成功率は、2〜3割です。
一般企業の新規事業と同じで、
特に会計事務所が行う経営コンサルなんかは、売り方からして税務と全然違います。
時間を取ったからといって、すぐにできるわけがないんですよね。
短期で見れば明確に損失です。
でも中長期で見れば、組織学習だと思っています。
提案した経験、顧客対応を一人で負った経験、リーダーとして人を動かした経験。
事業は残らなくても、人の中にこれが残ります。
品質の失敗は、許さない
税務ミス、クレーム、顧問先への誤回答。
ちゃんと反省してもらい、指摘し、仕組みとAIで二度と起きないようにする。
ここは9割10割を目指す仕事です。
挑戦の失敗は、許す
大事なのは挑戦の失敗です。
「できなかったから降格」の前に、「これは経験だ」と言わなければいけないと思っています。
この線を先に引かないと、失敗が全部事故に見えるんですよね。
そして失敗が全部事故に見える事務所では、誰も新しいことをやりません。
同じことを踏襲した方がいい組織になります。
「失敗するかもしれないし、品質的に誰が責任を負うんですか」で、全部止まる。
品質を仕組みで守るから、挑戦で失敗できる。
この順番だと思っています。
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挑戦させる前に、仕事を物理的に減らす
先生方はいろいろな所に行って、景色が見えています。
でも、それを事務所に持ち込めない。
なぜか。
職員様は今の仕事で手いっぱいだからです。
「次に行け」と言っても動けません。
弊社でFLOWの提案にいっても、
だいたいの社員さんの反応は悪いです。（笑）
これは職員様の意欲の問題ではないんです。
今の担当件数で、その人の生産性は短期的にはマックスで出ている。
そこに新しいことを乗せても、物理的に入らないんですよね。
だから先に減らす。
業務マニュアルをつくる。
役割を定義する。
進捗を把握する。
この3つで、AIや外注に渡せる状態をつくって、時間単価の低い仕事は全部外す。
マニュアルがないと、人からAIへ、事務所から外注へ、仕事を渡せません。
「あの人しかできない」は、外に出せないということです。
役割が決まっていないと、次の役割も示せません。
今の仕事が定義されていない人に、次の仕事は見せられないんですよね。
進捗が把握できていないと、AIと人が混ざって仕事が進む中で、誰がどこまでやったかが見えなくなります。
自動化が進むほど、ここが見えなくなる。
集計できて、問題が起きたら遡れることが前提です。
減らして、空いた時間で挑戦する。
この順番でしか、人は動かないと思っています。
5人、10人の事務所でこれをやるのは、正直難しいです。
だからこそ、外注をうまく使うべきだし、
自分たちの仕事の中で時間単価が低いものは全部外していい。
そこは割り切った方がいいんじゃないでしょうか。
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挑戦する文化がないのは、生産性以上の問題
AIで効率化して、みんな定時で帰れるようになった事務所があります。
残業をなくそうと頑張って、業務時間を圧縮して、実際に定時で帰れるようになった。
それで何をするか。
定時で帰ります。
それだけです。
別に悪いとは言いません。
でも、1時間残業して新しいことを立ち上げよう、という人がいません。
なぜか。
挑戦が評価されていないからです。
処理件数と税務品質だけで評価されていたら、
職員様は正しく「挑戦しない方が得」と判断します。
これは個人の価値観の問題ではありません。
文化と評価の問題です。
「うちの職員は挑戦しない」と嘆く前に、挑戦したら損をする仕組みになっていないか。
そこを見てほしいんです。
「一歩踏み出す」ことを、個人の価値観に依存させてはいけないと思っています。
事務所の文化として、その一歩を称賛する仕組みがないと、踏み出す人は出てきません。
挑戦は、新規事業でなくていいんです。
品質を上げる、管理を担うリーダーになる、付加価値をつくる。
どれも挑戦です。
楽しいことをやっている、でもいい。
でも、それを可視化して評価しないと「こういう人材がいいよね」という人は出てこないんですよね。
このセミナーに来られる先生方は、本当に優秀で前向きな方が多いと思います。
でも、そういう先生がいる組織が、
必ずしも前向きで優秀な人材に溢れているかというと、そうではないことも多い。
なぜか。
先生が見ている景色と、職員様が見ている景色が違いすぎるからです。
職員様には、職員様なりのキャリアアップや挑戦の機会を、
意図的につくる必要があるんじゃないでしょうか。
10人、20人の事務所をご支援するとき、最近一番考えることです。
50人になっても同じ課題が出ます。
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失敗を、価値に変える4つの設計
ということで、どうやって前向きな文化を作っていくか ということをお伝えしました。
① 所長が先に動く
所長が見に行く時間を、先に取る。
口だけと見られたら、誰も動きません。
② 対話に巻き込む
決定事項だけを伝えない。
考えさせる。
最終判断は所長でいいんです。
ただ、その意思決定の過程にチームの主要な関係者を巻き込む。
2:6:2でいうと、上の2の人たちを対話で引っ張るイメージです。
③ 時間を強制的に空ける
上の2割の人たちは、優秀だから時間がありません。
これは1年たっても2年たっても変わらないんですよね。
だから、組織のルールとして強制的に時間を空けるしかない。
「この人たちは税務をやる人」と割り切っている事務所は、
併設の保険会社や財務コンサル会社をつくって、そちらに持っていくこともあります。
そこまでしなくても、一般的な会計事務所の中で、挑戦できる時間を見出す。
これは思考の切り替えが要ります。
④ 評価を変える
評価制度をつくるとき、スキルが上がる、時間生産性が上がる、という項目は簡単です。
でも、新しいことに挑戦する、部門間の利害を調整する、部下を育成する。
これが評価項目に入っている事務所は、ほぼありません。
入っていない状態でリーダーにして「全部やれ」は、厳しすぎますよね。
評価が処理件数のままなら、職員様は正しく「変えない方が得」と判断します。
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降りることは、終わりではない
人は、力を発揮できない役職で止まります。
有能な人は役職が上がっていって、上がらなくなるのは、その役職で力を発揮できなくなったとき。
つまり、止まる前提なんです。
だから、止まったときにどうするかを、先に設計しておく必要があります。
ご支援先での実例です。
即戦力で入ったリーダーが、調整役としては機能しませんでした。
担当者としては本当に優秀で、周りのフォローもうまい。
でも、利害関係の調整や部門間の対立の改善、全社プロジェクトの運営は苦手だった。
家庭の事情もあり、一担当者に戻りました。
一担当者としては高い成果を出し続けて、
5年後、ご家庭が落ち着いたタイミングで、
本人から「もう一度リーダーをやりたい」と申し出がありました。
辞めなかった理由は、先生が詰めなかったからです。
降格を「排除」にしなかった。
対話があった。
曖昧なまま進める余地を残した。
転職エージェントから電話がかかってくるような優秀な人材。
担当売上は2000万を超えています。
詰めていたら、確実に辞めていたと思います。
リーダーを降ろすときに
「なんで成果が出ないんだ」
「なんで部下の指導もできないんだ」
と詰めると、
次の挑戦者がいなくなるんですよね。
一回リーダーに挑戦して、頑張って、でも足りない点があって、所長に怒られて、外された。
それを見た周りの職員様は「挑戦を引き受けると、ああいう外され方をするんだ」と学習します。
これで、次のチャレンジャーが消えます。
私自身、前職でチームを3回解散しています。
上司との折り合いがつかず、チームを外されたこともあります。
正直、辞める前提で準備していました。
残れたのは、たまたま評価されたからと、フォローしてくれる先輩が周りにいたからです。
直属の上司ではない、他のチームの先輩、メンターのような人。
「お前も間違っている。それは分かった上で、頑張ってほしい」と言ってくれる人がいた。
一人で全部フォローしなくていい。
周りで囲めばいい。
これは自分の経験からも、そう思います。
失敗のさせ方と、失敗した後のリカバリーの仕方。
この2つが一番大事だと思っています。
生産性より、ツールより、この2つです。
良い事務所ほど失敗が多く、リカバリーが早く、人を追い込みません。
今、50名規模や100名規模の事務所もご支援していますが、やっぱり失敗は多いです。
でも、リカバリーが早い。
失敗したから外す、という判断はあっても、追い込まない。
これは明確にあると感じています。
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1つ進めると、次が見える
東海で先に動いている事務所として、
税理士法人葵パートナーズさん（愛知・50名）のお話もしました。
リモートワーカーの管理と製販分離のためにFLOWを導入いただき、
見学会を2回（合計66名）、経理代行の勉強会も一緒にやっています。
うちは全力で応援しています。その応援っぷりは
１ベンダーとしての立ち位置を超えているかと思います。
もともとはFLOWの導入をしていただき、
ご支援の中で見学会を企画し、
その参加者の声をいただき、勉強会ができました。
私たちのご依頼や提案を積極的にOKしてくださる事務所でして、
そのスタンスによって、たった１年でたくさんの企画が生まれました。
こういった１つ１つの実績が単純な収益以上、
ご事務所のブランディングにも繋がっていくと思います。
おそらく私個人としては名古屋の他の事務所からの今後すべての相談は、
葵パートナーズさんに迷惑をかけないか の視点で考えるようになります。
これって、結構な異常事態です。
協業によって関係性を強化し、一緒に頑張る関係性を作る。
でも、そのきっかけは１つのイベントやサポートだったりする、
1つ進めると、次にやるべきことが見える。
その繰り返しです。
うちは影響力のある会社ではないですが、
こういった協力関係をベンダーさんと結べたら最強ですよね。
見学会は2027年にも実施予定です。
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最後に
今、どんなチャレンジされてますか？
当日は、鉄棒にぶら下がる子どもの絵で締めました。
できないことを、何度もやってみる。
それが挑戦の原型だと思っています。
職員様の挑戦は、新規事業でなくていい。
品質を上げる、管理を担う、付加価値をつくる。
そして所長ご自身の挑戦も、同じです。
もし「最近、何も挑戦していないな」と思ったら、理由は2つのどちらかです。
余力がないか、失敗を許していないか。
どちらなのかを見るところから、始めてみてはいかがでしょうか。
こんな感じでお話させていただきました。
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よくある質問
- 変わらない、という選択でもいいのでしょうか？
-
はい、いいと思っています。
ただし条件があります。
自分の10年後と、事務所の10年後を考えたうえで「足りないものがない」と判断できていることです。
決めないまま現状維持を続けるのと、変わらないと決めるのは別物です。
職員様にも、その判断をきちんと伝えてください。 - 5人以下の小さな事務所でも、挑戦の時間はつくれますか？
-
正直、難しいです。
だからこそ、時間単価の低い仕事は外注やAIに思い切って外すことをおすすめしています。
年間1,840時間のうち1割、月15時間。所長先生でしたら1日１時間もしくは週１日。
まずはこの時間を、所長ご自身の分から確保するところから始めてみてください。 - AIの具体的な使い方は、どこから学べばいいですか？
-
AIの使い方そのものは、触ってみるのが一番早いです。
ただ、使い方より先に決めておきたいのが「効率化した時間を何に使うか」です。
ここが決まっていないと、AIで空いた時間は担当件数に流れて、職員様の仕事は変わりません。
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次の機会に向けて
ちなみにですが、当日「最近嬉しかったこと」として、
Indeedに出して3日で54名の応募があり、会計事務所経験7年の即戦力を採用できた話もしました。
採用も、やってみないと分からないことだらけですね。
今回いただいたアンケートは、全部読みました。
次の機会をいただけるよう、ちゃんと改善します。
早口は、努力します（笑）
次の登壇は12月17日、ベリーベスト税理士法人さまの見学会です。
現場を実際に見ていただく会で、
そこでお話しさせていただく予定です。
今回の内容で「うちの事務所はどうなんだろう」と思われた先生は、見学会が一番早いと思います。
それから、せっかく紙でレジュメを印刷したので、6枚だけ「あたりくじ」を入れさせていただきました。
倍率10倍以上の中で当たった先生がお声かけくださって、本当に嬉しかったです。
東海の先生方、ありがとうございました。
アンケートは最下位でしたが、東海の会計業界を一緒に良くしたい気持ちは、誰にも負けていないつもりです。
また名古屋に伺います。
ではよい一日を！
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