会計事務所で製販分離が頓挫する3つの理由と成功のための条件
この記事でわかること
- 製販分離で責任論が紛糾するのは、「責任感」と「最終責任」の定義が混ざっているから
- 責任を議論する前に、製販分離の目的と、監査担当が何をする人かを決める
- 立ち上げは監査3名＋ラボ3名の小さなチームから始め、評価制度の議論は後回しにする
会計事務所で製販分離が頓挫するのはなぜか？
はじめに
先日、ある50名規模の事務所さんでMTGをしていたときのことです。
ラボ（製造部）4名体制の立ち上げについてお話ししていたのですが、気づいたら2時間のうち1時間半が「責任論」で埋まっていました。
「正社員なんだから責任取ってよ」 「じゃあ監査担当は何に責任持つんですか？」
…このやり取り、聞いたことありませんか？
正直に言いますと、私はこの議論を何十回と見てきました。
そして、経験上わかっていることがあります。
この議論が長引く事務所ほど、製販分離は頓挫します。
「え、うちもそうかも…」と思われた先生、大丈夫です。
今日は、なぜこの「責任論」が起きるのか、そしてどうすれば回避できるのか、できるだけ丁寧にお話しさせてください。
「50名規模・ラボ4名体制」と聞いた時点で、正直ちょっと心配になります
まず、前提を整理させてください。
50名規模の事務所で、ラボが4名。
この数字を聞いた瞬間、私は「ああ、これは難しいパターンかもしれないな…」と思ってしまいます。
なぜかというと、製販分離の立ち上げには「うまくいきやすいパターン」と「難易度が高いパターン」があるからです。
うまくいく立ち上げ方って、どんな形？
私がこれまで見てきた中で、うまくいっている事務所さんには共通点があります。
それは、いきなり全社展開しないということ。
具体的には、こんなステップを踏んでいます：
STEP1：まず6人チームで、3人の製造メンバーを育成する
最初から全監査担当の案件を受けるのではなく、監査担当3名＋ラボ3名の小さなユニットで始めます。
「え、たった6人？」と思われるかもしれません。
でも、この「小さく始める」がめちゃくちゃ大事なんです。
なぜかというと、複数の監査担当から同時に仕事が来ると、やり方がバラバラで、ラボが混乱するからです。
A担当は「資料が揃ってから渡す」、B担当は「来たものから随時渡す」。 Chatworkの人もいれば、メールの人も、口頭の人もいる。 「急ぎで！」が複数人から同時に来る。
…これ、4名で捌くの、本当に大変なんですよ。
STEP2：基本的な業務のやり方について、社内からフィードバックを受ける
6人チームで回し始めたら、他の監査担当からも「うちもこうしてほしい」「このやり方はどう？」という声が出てきます。
これ、実はチャンスなんです。
この段階で「じゃあ、全社的にこのやり方で統一しましょう」という布石を打てるからです。
いきなり全社展開すると、この「統一する」タイミングがなくて、バラバラなまま進んでしまうんですよね。
STEP3：リーダーを決めて、チームを独立させる
6人チームである程度回し方が確立できたら、ラボにリーダーを決めて、チームとして独立させます。
ここで初めて、他の監査担当からの案件も受け入れ始める。
独立前に「回し方」が確立しているので、新しい案件が来ても対応できるんです。
STEP4：成果を測る数字を決める（でも、評価制度は後回し）
ここが一番大事なポイントかもしれません。
製販分離を推進するとき、よくある失敗が「担当者の売上評価をどうするか」で揉めることです。
「ラボに渡した分の売上は誰のもの？」 「担当者の評価が下がるのは納得できない」
…この気持ち、すごくわかります。
でも、この議論を最初にやってしまうと、製販分離は進みません。
なぜかというと、「誰が得をするか・損をするか」の話になってしまって、「事務所全体としてどうなりたいか」という話が置き去りになるからです。
立ち上げ期は、評価制度の話は後回しにしてください。
代わりに、以下の数字に着目することをお勧めします：
- 担当者の業務削減効果：月何時間浮いたか
- 標準業務顧問先の増加：ラボで回せる顧問先が何件増えたか
- 月次の納品率：期日通りに納品できた割合
この数字で「製販分離がうまくいっている」と実感できれば、評価制度の議論も「じゃあ、この成果をどう分配する？」という建設的な話になりやすいんです。
50名規模でラボ4名、ということは…
さて、話を戻しますね。
50名規模でラボ4名という数字、改めて考えてみてください。
- 監査担当は20〜30名程度いるはず
- その全員（または大半）から案件を受けるラボが4名
- つまり、複数の監査担当から同時に仕事が来る体制
これ、先ほどお話しした「難易度が高いパターン」なんです。
もう一つ、確認させていただきたいことがあります
50名規模でラボ4名ということは、「改めてのラボ立ち上げ」である可能性が高いと思っています。
つまり、過去に一度（あるいは何度か）製販分離を試みて、うまくいかなかった経験があるのではないでしょうか。
私がこの規模の事務所さんをご支援するとき、必ず確認させていただくのがこの点です：
- 過去にラボ（製造部）を作ったことはありますか？
- あるなら、なぜうまくいかなかったのでしょうか？
- 今回は、何が違うのでしょうか？
「いや、今度こそうまくやるから大丈夫」というお気持ちはわかります。
でも、この背景確認をせずに進めてしまうと、同じ轍を踏む可能性が高いんです。
ぜひ、一度立ち止まって振り返っていただければと思います。
よくある衝突パターン
さて、ここからは「責任論」が起きるときの、よくあるパターンをお話しします。
読みながら「うちもこれだ…」と思うところがあるかもしれません。
経営層・監査側からよく聞く声
「正社員が2人もいるのに、何に責任を持って仕事してるの？」
「現預金が合ってない試算表を上げてこられても困るんだよね…」
「製販分離したら、結局こっちのチェック負荷が増えただけじゃない？」
これ、お気持ちはすごくわかります。
正社員として採用している以上、「作業者」ではなく「成果物に責任を持つ人」であってほしい。
経営者として、当然の期待ですよね。
ラボ側からよく聞く声
一方で、ラボの方からはこんな声が出てきます：
「そもそも資料が揃ってない状態で渡されても…」
「監査担当が何に責任持つのか、はっきりしてないですよね？」
「調査が来たときの責任まで取れと言われても、それは無理です」
これも、お気持ちはわかります。
決算書の最終責任をラボが取るのは、さすがに無理がありますよね。
「だったら監査担当は何をする人なの？」という疑問が生まれるのは、自然なことだと思います。
私の持論：「責任」を議論する前に「目的」を決めてください
ここで、私の持論をお話しさせてください。
「責任は誰が取るのか」を先に議論する事務所は、製販分離に失敗します。
ちょっと強い言い方になってしまいましたが、本当にそう思っています。
なぜかというと、責任論って「守り」の議論なんですよね。
「ミスしたらどうする」「調査が来たらどうする」——これ、全部ネガティブな想定じゃないですか。
製販分離を成功させている事務所さんは、まず 「攻め」の議論 をしています。
- 「うちの監査担当は、何ができるようになるべきか」
- 「この製販分離で、事務所は何を得るのか」
この「目的」が決まれば、責任の所在は自然と決まります。
逆に言うと、目的が決まっていないから、責任の押し付け合いが起きるんです。
なぜ「責任論」が紛糾するのか？
もう少し掘り下げさせてください。
責任論が紛糾する根本原因は、「責任」という言葉の定義が曖昧なまま議論していることにあります。
「責任」には2種類あるんです
これ、整理するとわかりやすいんですが、「責任」には2種類あります。
| 種類 | 定義 | 誰が持つべきか |
|---|---|---|
| 責任感 | きっちりやる姿勢、プロ意識、品質へのこだわり | 全員 |
| 最終責任 | 対顧客責任、税務調査時の責任、説明責任 | 監査担当 |
経営層が「責任を取れ」と言っているのは、多くの場合「責任感を持って仕事しろ」という意味なんですよね。
でも、ラボは「最終責任」を押し付けられていると感じている。
この「責任」の定義のズレが、議論を紛糾させる最大の原因です。
ある事務所の経営者の方が、こうおっしゃっていました：
「責任感と責任は違うんだよ。責任感はみんな持つべきだけど、調査が来たときの最終責任は監査担当だろう」
この整理ができている事務所さんは、製販分離がスムーズに進んでいます。
製販分離を進める前に、何を決めるべきか？
では、具体的に何を決めればいいのか。
私がいつもお伝えしている「3つのこと」をお話しします。
1. 製販分離の「目的」を宣言してください
「なぜ製販分離をするのか」が曖昧なまま進めると、必ず衝突が起きます。
- 監査担当の担当件数を増やしたいのか
- 付加価値提供（コンサル・経営支援）の時間を作りたいのか
- 退職リスクの分散（担当者に業務が属人化しない体制）を作りたいのか
どれも正解です。でも、どれを一番の目的にするかで、設計が変わってきます。
この「宣言」がないと、ラボは「何のために自分たちがいるのか」がわからず、モチベーションが上がりません。
ぜひ、最初に「うちは〇〇のために製販分離をする」と宣言してください。
2. 監査担当の役割を再定義してください
製販分離の議論で最も危険なのは、「ラボに何をやらせるか」ばかり話して、「監査担当は何をする人なのか」を決めないこと です。
ある事務所の経営者の方が、こうおっしゃっていました：
「監査担当が決算・試算表の責任を放棄したら、監査担当者じゃなくなるんだよ。そこに責任を持つからお客さんのリードを取れて、信頼されるんだから」
この言葉、すごく大事だと思っています。
製販分離でラボに責任を寄せすぎると、監査担当の存在意義が薄れてしまいます。
そうすると、顧客リードがラボに移ってしまうリスクがあるんです。
これは経営として望ましい姿でしょうか？
ぜひ、「製販分離後、監査担当は何をする人なのか」を明確にしてください。
3. 「責任」の範囲を言語化してください
曖昧なまま「責任を持て」と言っても、現場は動きません。
以下のように言語化することをお勧めします：
| 項目 | ラボの責任 | 監査担当の責任 |
|---|---|---|
| 資料回収 | 資料の有無チェック（一次確認） | 回収推進、不足資料の追加依頼 |
| 入力・処理 | 与えられた資料に基づく正確な入力 | 会計処理方法・税額の判断 |
| 品質管理 | 残高照合などの基本チェック | 最終レビュー、税務判断 |
| 対顧客 | なし（監査担当への報告責任） | 説明責任、提案責任、最終責任 |
こうやって表にすると、「どこまでがラボの責任で、どこからが監査担当の責任か」が明確になりますよね。
ぜひ、自社版の表を作ってみてください。
「二度手間」問題、困っていませんか？
製販分離でよく起きるのが、この「二度手間」問題です。
こんなフローになっていませんか？
監査担当が資料回収
↓
ノールックでラボに渡す
↓
ラボ「この資料が足りません」
↓
監査担当に戻る
↓
また回収しに行く…これ、本当によく聞くパターンです。
「製販分離したのに、結局手間が増えた」という声が出るのは、このフローが原因であることが多いんです。
解決策：原則資料を定義しましょう
二度手間を減らすには、以下の4つを決めてください：
- 原則資料を定義する：毎月必ず回収すべき資料リストを作る
- その場でチェックする：資料回収時に原則資料が揃っているか確認
- 一次チェックはラボ：「ある・ない」の確認はラボが担当
- 不足回収は監査担当：追加で必要な資料の回収推進は監査担当
この役割分担を明確にするだけで、二度手間は大幅に減ります。
「なんだ、そんなことか」と思われるかもしれませんが、これが決まっていない事務所さん、意外と多いんですよ。
製販分離が失敗する3つのパターン
私がこれまで見てきた「製販分離が頓挫する事務所」には、共通のパターンがあります。
もし当てはまっていたら、ちょっと立ち止まって考えてみてください。
パターン1：いきなり全社展開してしまう
最初から全監査担当の案件をラボに振ろうとするパターンです。
さっきもお話ししましたが、やり方もコミュニケーションパターンもバラバラな状態で始めると、ラボは混乱して立ち上がりません。
→ まず6人チーム（監査3名＋ラボ3名）で始めて、業務のやり方を確立してください
パターン2：評価制度を先に議論してしまう
「ラボに渡した分の売上は誰のもの？」「担当者の評価が下がるのでは？」
この議論を立ち上げ期にやってしまうと、製販分離は進みません。
お気持ちはわかります。でも、まずは「うまく回るかどうか」を確認するのが先なんです。
→ 評価制度は後回し。まずは業務削減効果・納品率で成果を測ってください
パターン3：過去の失敗を分析していない
50名規模でラボ4名なら、過去に製販分離を試みた可能性が高いとお話ししました。
「前回はなぜ失敗したのか」を分析せずに「今度こそ」と進めても、同じ失敗を繰り返してしまいます。
→ 過去の失敗要因を洗い出し、今回の設計に反映してください
現実解：理想と現実を分けて考えましょう
「正社員なんだから責任を取ってほしい」
この期待は正当です。私もそう思います。
でも、ラボの立ち上げ期には、現実を見据えた段階的なアプローチが必要なんです。
立ち上げ期の現実
正直にお話しします。
- 税務がわかるラボメンバーは、すぐには育ちません
- 責任論を急に押し付けると、退職・離脱リスクが上がります
- 監査担当との信頼関係がないと、ラボは「尻拭い部隊」になりがちです
これ、どの事務所さんでも起きることなんです。御社だけじゃありません。
だからこそ、段階的に進めてください
| STEP | やること |
|---|---|
| 1 | 6人チーム（監査3名＋ラボ3名）で製造メンバーを育成 |
| 2 | 業務のやり方を社内でFB → 全体統一の布石を打つ |
| 3 | リーダーを決めてチームを独立、社内業務の受入れ開始 |
| 4 | 業務削減効果・標準業務顧問先の増加・月次納品率で成果を測る |
評価制度・売上分配の議論は、STEP4の数字が出てからで十分です。
焦らず、一歩ずつ進めていきましょう。
参考事例：ベリーベスト税理士法人の製販分離
製販分離の参考になる事例として、ベリーベスト税理士法人さんをご紹介します。
ポイント：
- ラボ約50名体制（パート中心、正社員は少数精鋭）
- 1人当たり担当件数を20社以下に抑制
- 顧客単価80万円で、監査担当は「提案」に注力
- 決算書・内訳書まで作れる人材育成はラボ立ち上げてから徐々に
特に注目していただきたいのは、「監査担当が何をする人か」を明確に定義している 点です。
ベリーベストさんでは、監査担当は「税務提案・経営支援をする人」であり、「入力や決算書作成をする人」ではありません。
この定義があるから、ラボへの業務移管がスムーズに進んでいるんですね。
詳細はこちらの記事をご覧ください：
追記：だからこそ、この議論は「先に」やってください
ここまで読んでくださった方の中には、こう思った方もいらっしゃるかもしれません。
「こんな面倒な議論、後回しにしたい…」 「とりあえず始めてみて、問題が出たら考えればいいんじゃない？」
お気持ちはわかります。
でも、私は声を大にして言いたい。
この「目的論」と「責任論」は、絶対に先に話し合ってください。
なぜかというと、こういった議論をしないままスタートすると、現場で対立が起きるからです。
しかも、その対立は「後から」起きます。
製販分離を始めて数ヶ月経った頃、ラボと監査担当の間で「これ、誰の責任？」「なんでこうなるの？」というやり取りが増えてくる。
そのとき初めて「ちゃんと決めておけばよかった…」と気づくんです。
でも、その頃にはすでに関係性がこじれていて、冷静な議論ができなくなっていることが多い。
だからこそ、先に想定して、先に潰しておく。
これ、めちゃくちゃ大事なんです。
「まだ起きてもいない問題を議論するのは面倒だ」と思うかもしれません。
でも、起きてから対処するより、起きる前に防ぐ方が、はるかに楽なんですよ。
今回のMTGでも、2時間のうち1時間半が責任論で埋まったとお話ししました。
正直、大変だったと思います。
でも、私はこの議論ができたこと自体が、すごく良いことだと思っています。
なぜなら、製販分離を始める前に、この議論ができたから。
始めてから「こんなはずじゃなかった」と揉めるより、始める前に「ここが難しいよね」と共有できている方が、ずっと建設的ですよね。
だから、もし今「製販分離を進めようかな」と考えている先生がいらっしゃったら、ぜひこの記事をきっかけに、社内で議論してみてください。
「目的は何か」「責任の範囲はどこまでか」「監査担当は何をする人か」
この3つを話し合うだけで、製販分離の成功確率はグッと上がります。
面倒だと思わず、ぜひ先にやってください。
応援しています。
まとめ
長くなりましたが、最後にまとめさせてください。
製販分離で「責任論」が紛糾するのは、そもそも「責任」の定義が曖昧なまま議論しているからです。
製販分離を進める前に、以下を確認・決定してください：
- 過去の製販分離の経験：失敗したことがあるなら、その要因は何か
- 製販分離の「目的」：件数増？付加価値？退職リスク分散？
- 監査担当は何をする人なのか：製販分離後の役割定義
- 「責任」の範囲：責任感 vs 最終責任を分けて言語化
- 立ち上げ方：6人チームで小さく始め、評価制度は後回し
この5つを決めずに製販分離を進めると、監査とラボの「責任の押し付け合い」が起き、結局「やっぱり自分でやった方が早い」という結論に戻ってしまいます。
製販分離は「業務の切り出し」ではなく「役割の再定義」です。
ぜひ、入口の設計から丁寧に進めてください。
応援しています。
製販分離、どこから始めればいいかわからない方へ
この記事を読んで「うちも同じ状況だ…」と思った方へ。
まずは、製販分離の目的を1つだけ決めてください。
- 監査担当の件数を増やしたい → 件数目標を決める
- 付加価値提供の時間を作りたい → 月何時間を確保するか決める
- 退職リスクを分散したい → どの業務を標準化するか決める
目的が決まれば、責任論は自然と収まります。
「うちの場合、何を目的にすべきかわからない」 「過去に製販分離で失敗した経験があって、次こそは成功させたい」
という方は、ぜひ一度ご相談ください。
現状の体制・課題・過去の経験をお聞きした上で、製販分離のロードマップを一緒に設計します。
よくある質問
- 製販分離で「誰が責任を取るのか」と揉めるのはなぜですか？
-
「責任」の意味が人によって違うからです。
きっちりやる姿勢としての「責任感」は全員が持つもので、
対顧客や税務調査時の「最終責任」は監査担当が持つものです。
この2つを分けて言語化すると、議論が整理されます。 - 製販分離は、どの規模から始めるのがいいですか？
-
いきなり全社展開せず、監査担当3名とラボ3名の小さなチームから始めることをおすすめしています。
複数の監査担当から同時に仕事が来ると、やり方がバラバラでラボが混乱するからです。
回し方が確立してから、リーダーを決めて独立させます。 - 製販分離の立ち上げ期に、評価制度はどう扱えばいいですか？
-
立ち上げ期は、評価制度の議論は後回しにしてください。
代わりに、担当者の業務削減時間、ラボで回せる顧問先の数、
月次の納品率などで成果を測ります。
数字が出てから分配を議論すると、建設的に進みやすくなります。
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