30名を超えた会計事務所の組織課題｜若手離職を防ぐ2つの打ち手
この記事でわかること
- 30名を超えた文鎮型の組織では、良質な顧問先がベテランに偏り、若手に負荷の高い案件が集まりやすい
- 記帳の分業が機能せず、リーダーの役割も定義されていないと、業務がよどむ
- 打ち手は、リーダーの役割明確化と見える化、または生産性に基づく顧客の見直し
30名を超えた会計事務所では、何が起きているのか？
こんにちは、大須賀です。
先日、30名規模の会計事務所の先生とオンラインミーティングをしていました。
テーマは「組織の行き詰まり感」について。
人が増えてきて、体制も整えてきたはずなのに、なぜか回らない。
若手が辞める。ベテランが疲弊する。リーダーが機能しない。
「どこから手を打てばいいのか、正直わからなくて…」
先生のその言葉に、私も胸が痛くなりました。
一生懸命やってきたからこそ、今の状況が辛いんですよね。
誰かを責めたいわけじゃない。
でも、何かが詰まっている。
その”何か”が見えないから、先生も職員さんも苦しんでいる。
今日は、そんな先生方に少しでも糸口を見つけていただけたらと思い、書いています。
文鎮型組織って、何が問題なんでしょう?
「文鎮型組織」という言葉、聞いたことありますか?
役職構造がピラミッド型ではなく、ベテラン層が横並びで現場を抱えてしまっている組織形態のことです。
10名くらいまでなら、この形でも何とか回ります。
でも、30名を超えてくると…
業務が、人材が、マネジメントが、どこかで必ず”よどむ”んです。
今回の事務所さんも、10名以下のチーム(ユニット)制を採用していました。
主担当者とサポートメンバーで構成する、よくあるスタイルです。
体制としては「普通」ですよね?
でも、現場では確実に課題が顕在化していました。
若手はなぜ辞めたのか？きっかけは「仕事の割り当て」だった
最初のご相談は「人が定着しない」というものでした。
でも、ヒアリングを重ねていくうちに見えてきたのは…
「良質な顧問先が、若手に回らない」
という構造的な問題でした。
古くからのクライアントって、関係性も築けていて、資料回収もスムーズですよね。
しかも顧問料も高い。いわゆる”美味しい案件”です。
そして、それらはほぼ例外なく、ベテラン職員が抱えていました。
逆に若手に回ってくるのは…
- スタートアップや個人事業主の小規模案件
- まだ業務フローが定まっていない新規顧客
- 記帳もイチから、資料回収も一苦労
「頑張っても頑張っても、効率が上がらない…」
「これって、私の能力が低いからなのかな…」
若手がそう感じてしまうのも、無理ないですよね。
でも、これって能力の問題じゃないんです。
仕組みの問題なんです。
数字で見る、業務の偏りと非効率さ
今回の事務所さんでは、記帳代行の割合が全体の40%程度。
そのうち月次で資料回収できているのは約半分(つまり全体の20%)。
残りは不定期。四半期や半年に一度。
これ、想像以上に属人性が高くなります。
にもかかわらず、若手には「生産性を上げるように」という期待が寄せられる。
「これだけ努力しても評価されないんじゃないか」
「頑張った先に何があるのか見えない」
そう感じた若手が、転職という選択肢を取ってしまう。
決して不思議じゃありません。
本当に、もったいないと思います。
もう一つの問題:分業がうまくいっていない
記帳代行の問題は、仕事が多いだけじゃないんです。
もう一つの本質的な課題が、
「記帳の分業体制がうまく機能していない」
という点でした。
例えば、若手スタッフが新規クライアントを担当することになったとき。
そのクライアントの記帳を担当するのが、長年在籍するベテランのパートさんだったとします。
そうすると…
- 「先輩の方が声が大きくて、仕事を取りやすい」
- 「新しいお客さんの対応は面倒だから後回し」
- 「やり方が違うから、誰も教えてくれない」
こんなことが起きていました。
つまり、新人は業務を”持っている”だけ。
実際には、社内の分業ラインで止まっているんです。
これが「業務のよどみ」となって、生産性の低下や納品遅延につながる。
若手は板挟み状態ですよね。
チーム制が機能不全を起こすとき
10人以下のチーム制、ユニット制を導入している事務所は少なくありません。
でも、そのチームに「リーダー」がいたとしても…
その役割が明確に定義されていないケース、多いんです。
本来であれば、リーダーは:
- 業務の進捗確認
- 記帳作業の再配分
- 生産性の改善指導
- クオリティチェックやフィードバック
こういった管理的な動きを担うべきです。
でも現実には…
- リーダーも現場で手一杯
- 管理者研修や評価基準がない
- 組織からの指示もない
結果、リーダーが「何をしたら良いか分からないまま、現場に立ち尽くす」状態になります。
これ、リーダー本人が一番辛いんですよね。
トップの意識が変わらないと、組織は変われない
そして。
こうした改善をしようとしたときに一番の壁になるのが…
トップが”管理”に懐疑的である場合です。
「そんなに細かく見なくても、現場の裁量でうまくやってくれればいいじゃないか」
「ツール? 業務管理? そんなの必要か?」
このスタンスだと、たとえ中間層が変化を起こそうとしても、必ずどこかで止まります。
「先生の熱い気持ちは、本当によく分かります」
でも、その熱量だけでは、現場は動けないんです。
現場が動けるのは、仕組みと役割が明確になったときです。
私からご提案した2つの打ち手
このような状態を踏まえて、私からは2つの方向性をご提案しました。
1. チームリーダーの役割明確化と業務管理の強化
現在のチーム体制を維持するなら、まずは「リーダーの役割」を再定義する必要があります。
- 記帳業務の振り分け
- タスクの進捗確認
- 業務の納期・品質管理
- 若手やパート社員への育成・フォロー
これらをチームリーダーの責任として明示し、評価にも反映させる。
その上で、各チームの業務フローを「見える化」する。
管理ツールなどを活用しながら、進捗・滞留状況を全員で把握できるようにします。
役割と情報が明確になれば、指示も判断も格段にしやすくなります。
属人性に頼らないチーム運営が可能になるんです。
2. 現状体制を維持しつつ、「生産性」に基づいた顧客選別を行う
もう一つの選択肢は、組織体制そのものを変えずに、**”顧客側の見直し”**から着手する方法です。
具体的には:
- クライアントごとの粗利・工数を定量的に分析
- 生産性の低い顧客に対して値上げを打診
- 応じない顧客は段階的に解約する
いわゆる、”選択と集中”のアプローチです。
特に人数的な余力がなく、育成や管理の強化が難しい状況では…
「誰でも対応できる、負荷の少ない顧客構成」に切り替えるだけで、組織が回り始めます。
ドライに聞こえるかもしれません。
でも、「今いる人が安心して働ける職場」を守るための、現実的な判断だと私は思っています。
今の組織を守るのか? それとも変えるのか?
30名を超える規模になれば、属人的な運営や「みんなで頑張る」だけでは限界がきます。
そのときに問われるのは…
「今の組織の在り方を守るのか?」
「それとも、今の顧客層や組織課題に合わせて変えるのか?」
という選択です。
現体制には愛着もあるでしょうし、長年支えてくれたスタッフへの思いもあるはずです。
でも、若手の離脱が続いたり、マネジメントが空転していたりするならば…
今こそ「組織の形」を見直す絶好のタイミングかもしれません。
変えることは、壊すことではありません。
守りたいものを維持するために、変わる。
そんな選択肢を持ってもいいのではないでしょうか。
最後までお読みいただき、ありがとうございました!
組織のこと、業務のこと、何か引っかかることがあれば、いつでもお声がけくださいね。
それでは今日も、よい一日を!
よくある質問
- 30名規模の会計事務所で、若手が辞めていくのはなぜですか？
-
能力ではなく、仕事の割り当ての構造に原因があることが多いです。
関係が築けて単価も高い顧問先はベテランに、
資料回収から苦労する小規模案件は若手に回りがちです。
「頑張っても評価されない」と感じて、転職を選んでしまいます。 - チームリーダーが機能しないとき、何をすればいいですか？
-
リーダーの役割を再定義して、評価にも反映させることです。
記帳業務の振り分け、進捗確認、納期と品質の管理、若手の育成。
これらを明示し、チームの業務フローを見える化します。 - 人を増やせないときは、どう組織を立て直せばいいですか？
-
顧客側を見直す方法があります。
顧問先ごとの粗利と工数を分析し、生産性の低い顧客には値上げを打診します。
今いる人が安心して働ける職場を守るための、現実的な判断だと考えています。
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