税理士事務所の現場が回らない原因と月次業務を標準化する3ステップ
税理士事務所の現場が回らないとき、まず取り組むこと
こんにちは、大須賀です。
先日、ある先生とオンラインでMTGしていました。
「製販分離やりたいんです」 「採用強化したいんです」 「ツール入れて効率化したいんです」
熱い想いを伺った後で、私が最初にお伝えしたこと。
「まず月次を標準化しましょう」
…え、それ？ と思われたかもしれません。
ITツールの導入でも、AIの導入でも、採用でもない。 順番としては、月次の標準化が先。
これ、遠回りに見えて、実は一番速いんです。
今日は、過去の実例を交えながら「なぜそこまで月次標準化を推すのか」を、共感される形で整理します。 （専門的な話もありますが、現場で起きる”あるある”に落とし込んで書きますね）
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まず確認してほしいこと：顧問料、適正ですか？
いきなり月次の話に入る前に、ひとつだけ確認させてください。
顧問料の見直し、されていますか？
現場が回らない原因として、実は「そもそも顧問料が安すぎる」ケースが結構あります。
工数に見合わない金額で受けている。 昔からの付き合いで値上げできていない。 新規も「とりあえず安く」で取っている。
こういう状態だと、どれだけ効率化しても、現場は楽になりません。 入ってくるお金が少なすぎるから、人も増やせないし、投資もできない。
だから私は、現場が回らないご相談を受けたとき、最初に顧問料の話をすることもあります。
「値上げできる顧客はありませんか？」 「単価が合わない顧客、整理できませんか？」
これはオペレーション的な対応として、まずやるべきことです。
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でも、顧問料に問題がないのに回らないなら？
ここからが本題です。
顧問料は適正。 むしろ、単価は悪くない。 なのに、現場が回らない。
こういう事務所、実は多いんです。
・締めが毎月ズレる（今月は10日、来月は25日、その次は月末…） ・資料回収が人依存（Aさんは集まる、Bさんは集まらない） ・証憑の所在がバラバラ（メール、Chat、机、個人PC、ドライブの奥深く…） ・「どこまで終わってる？」が毎日飛ぶ ・チェック担当が”発掘作業”に追われる ・決算月だけ地獄を見る（3月や5月に爆発する）
顧問料は取れている。 でも現場は疲弊している。
これ、おかしくないですか？
原因は、月次の型がないことです。
お金の問題じゃないんです。 中の仕組みの問題なんです。
そしてその仕組みの中で、最初に手をつけるべきは月次の標準化。 ここだけは断言します。
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月次が崩れている事務所は、だいたい同じ症状が出る
現場としては本当にしんどいんですよね。
しかも厄介なのは、頑張れば頑張るほど一時的に回ってしまうこと。
所長やベテランが気合で穴を埋める。 だから「なんとかなる」が続く。 でもその”なんとか”が、だんだん事務所の体力を削っていきます。
もったいないんですよね、これ。
そしてある日、何かをきっかけに崩れます。 退職、休職、育休、繁忙期、顧客増、クレーム、システム移行。
要するに「人が無理できない状況」になった瞬間に詰む。
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実例1：ベテランが入ったのに、なぜか現場が混乱した話
以前、こんな相談がありました。
「12月にベテラン経験者が入社した。業界20年で優秀。学歴も良い。資格も持ってる。 なのに、現場が混乱している。本人も困っているし、周りも疲れている」
普通、経験者が入れば楽になるはずですよね？ でも現実は逆だった。
理由はシンプルで、事務所の月次の型が存在しなかったからです。
本人は、前職のやり方で進めようとする。 でも所長のやり方と微妙に違う。 周りのスタッフは「どっちが正解？」になる。 結果、確認が増えて止まる。
このとき現場で起きるのは、スキル不足じゃなくて「基準不足」です。
・何を成果物とするか（試算表だけ？推移表？コメント？チェックリスト？） ・どこまでやれば”締め”なのか（未払計上は？前払は？仮払は？） ・例外が出たらどうするか（資料未提出、私的混入、立替など） ・顧客への連絡は誰が、どのテンプレで、いつ出すか
これが決まっていないと、経験者ほど困ります。 自分の判断で動けるからこそ、周囲との摩擦が起きる。 そして、頑張る人ほどストレスを抱える。
この事務所で私が最初にやったのは、 「その人に合わせた教育」ではなく 「事務所の月次の型を文章にする」ことでした。
つまり、個人の問題に見えて、実は仕組みの問題だったんです。
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実例2：「分業で効率化」のはずが、コストだけ増えていた話
次の実例は、もっと多いパターンです。
「製販分離で効率化したい」 「記帳は記帳チームに任せて、担当者は監査に集中させたい」 「分業すれば採算が良くなるはずだ」
ここまでは皆さん同じ。
でも、実際に現場を見ると、 分業したのに採算がまったく改善していないケースがあります。
むしろ悪化していることも。
原因は、月次が標準化されていない状態で分業を進めていること。
例えば、入力担当とチェック担当を分けたとします。
入力担当は「とりあえず仕訳」を入れる。 チェック担当は「通帳どこ？」「請求書足りない」「これは何？」と探し始める。 監査担当は「顧客に聞き直し」になる。
分業したのに、むしろコミュニケーションが増えている。
これ、おかしくないですか？
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冷静にコストを積み上げてみてください。
・記帳チームの人件費 ・担当者のチェック工数（減っていない） ・手戻り・確認のコミュニケーションコスト ・「これ何？」「あれどこ？」のやり取り時間
分業前より、トータルコストが増えていませんか？
しかも、これは見えるコストだけの話です。
見えないコストもあります。
・記帳チーム用の座席・PC・オフィススペース ・チェック担当のストレスと離職リスク ・所長が仲裁に入る時間 ・「分業したのに楽にならない」という現場の不信感
採算を改善したくて分業したのに、 コストだけが膨らんでいく。
本当にもったいない展開です。
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そして一番きついのは、チェック担当が”尻拭い係”になること。
ここで現場の心が折れます。
「結局、私が全部見ないといけない」 「前工程が荒いから、毎回大変」 「チェックじゃなくて発掘作業」
こうなると、チェック担当は守りに入ります。 前工程に強く言う。 前工程は反発する。 所長が仲裁する。 最終的に所長が抱える。
よくある悪循環ですよね。
ちなみに、属人化は解消されたか？ されていません。 増えてもいないけど、減ってもいない。
分業しただけで、属人化はそのまま。 コストだけが増えた状態です。
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これを止める唯一の方法は、 分業の前に工程の引き渡し条件を決めること。
・入力工程の完了条件 ・残高確認の完了条件 ・チェック工程の完了条件 ・顧客報告の完了条件
“工程が終わった”を、感覚で判断しない。 文章で定義する。 これが月次標準化の中核です。
引き渡し条件が決まっていれば、 ・手戻りが減る ・確認コミュニケーションが減る ・チェック担当が発掘作業から解放される ・分業の採算効果がようやく出る
逆に言えば、引き渡し条件がないまま分業しても、 コストが増えるだけで終わります。
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実例3：ツールを入れたのに、現場が反発して形骸化した話
これはツール提供側として耳が痛い話でもありますが、現実として大事なので書きます。
ツール導入がうまくいかない事務所には、共通点があります。 それは、型がないままツールを入れていること。
型がない状態でツールを入れると、現場はこう感じます。
・入力項目が増えた ・更新作業が増えた ・管理が増えた ・結局、得してるのは上だけ
そして、更新しない人が出ます。 すると所長が追いかけます。 所長が追いかけるなら、現場はますます嫌になります。 そのうち「形だけ運用」になります。
これ、ツールの問題ではなく、順番の問題です。
ツールは標準化を”加速”しますが、 標準化の代わりにはなりません。
先に「月次の型」を決める。 その型に沿って、ツールが自動化する。 この順番だと、現場は納得します。
逆に、型がないままツールで型を作ろうとすると、 現場は「押し付けられた」と感じやすい。
ツール屋が言うのも変な話ですが(笑)、ここは本当に大事なポイントです。
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なぜ「月次」なのか？でも全顧客に月次は必要？
ここで、そもそもの話をさせてください。
「月次、月次って言うけど、全顧客に毎月対応する必要あるの？」
正直に言うと、そうとは限りません。
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毎月にしなくてもいいケース
・数か月分をまとめたほうが、担当者はラクだったりする ・お客さんも毎月資料を出すのは面倒に感じる人がいる ・そもそも月末にならないと数字が固まらない業種もある ・小規模顧客に毎月対応すると、採算が合わない
例えば、売上1千万円以下の創業間もない会社。 年間顧問料22万円で、毎月訪問・毎月レビューしていたら、時間単価が崩壊します。
こういう顧客は、四半期でまとめてレビューが現実的です。 3か月分を一気に見て、Zoomで1時間報告。 これで時間単価1万円を確保できる。
現場の本音として、「毎月やらなくても回るならそれでいい」という気持ちも分かります。
そもそも、いただける報酬から逆算して価格体系を作るのも正解です。
「このサービス内容なら、このくらいの工数がかかる。だからこの報酬」ではなく、 「この報酬をいただくなら、どこまでのサービスを提供するか」という発想。
これはこれで、健全な考え方だと思います。
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毎月にしたほうがいいケース
一方で、毎月にしたほうがいい顧客もいます。
1）試算表を出すことで、一定以上の顧客満足度になる 毎月数字が見えるだけで、顧客の安心感が違います。 「ちゃんと見てくれている」という実感が生まれる。 特に、売上規模が大きい顧客、経営判断に数字を使う顧客は、月次報告の価値が高い。
2）業務が平準化される 月次で処理していると、資料の再回収が明らかに少ない。 決算業務の精度が上がり、時間も短縮できる。
平準化しないとどうなるか。 5月の法人決算申告、11月の申告、2〜3月の確定申告。 ここで一気に詰みます。
月次で潰しておくべき論点（仮払、未払、棚卸、固定資産、役員貸借など）が未整理のまま、 決算でまとめて調整しようとする。
手戻りが発生する。 顧客に再確認が必要になる。 残業が増える。 品質が落ちる。 クレームが来る。
繁忙期に毎年同じことを繰り返している事務所、ありませんか？
3）接触頻度が上がることで、満足度が上がり、紹介やアップセルにつながる これ、意外と見落とされがちなメリットです。
一定以上の頻度で連絡・面談していると、顧客との関係性が深まります。 単純接触効果ってやつですね。
すると何が起きるか。
・顧客満足度が上がって、紹介が増える ・「実はこういう相談もあるんですが…」とアップセルの機会が生まれる ・解約率も下がりやすい
年に1回しか会わない顧客から紹介が来ることって、正直少ないですよね。 でも毎月連絡を取っている顧客からは、「知り合いが税理士探してるんだけど」と声がかかりやすい。
4）社員のやりがいや満足度も上がりやすい これも大きいです。
顧客と定期的に接点があると、社員が「自分の仕事が役に立っている」と実感しやすい。 感謝される機会も増える。
逆に、年1回の決算だけだと、作業感が強くなりがちです。 「誰のために仕事しているか分からない」という声、聞いたことありませんか？
月次で顧客と関わることで、社員のモチベーションが上がる。 結果、定着率にも良い影響が出ます。
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結局、どっちが正解？
繰り返しますが、一概には言えません。
顧客の売上規模、業種、経営者のニーズによって変わります。
ただ、最低限やるべきことはあります。
顧客ニーズと売上規模に合わせて、訪問・報告の回数を顧問契約書で明確にすること。
これができていない事務所が、実は多いです。
「なんとなく毎月」「なんとなく四半期」ではなく、 契約時点で「月次報告あり」「四半期報告」「決算のみ」を明示する。
そうすれば、顧客の期待値と事務所の工数が合います。 後から揉めることも減ります。
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事務所の方針で振り切る選択肢もある
ちなみに、方針として振り切っているところもあります。
・「月次で試算表を出せるお客様としか契約しない」という事務所 ・「四半期1回プランしかない」という事務所 ・「高単価顧客は月次で重点支援、低単価顧客は完全合理化プラン」と二極化している事務所
どれも、自分たちの型を明確にしているから成り立っています。
逆に言うと、型がないまま「お客さんに合わせます」をやると、 全部が例外になって、管理できなくなります。
サービス提供頻度がバラバラだと、製販分離も難しくなる。 これ、過去のセミナーでもよく出てくる「標準化の壁」のひとつです。
分かった上で、極力月次の型を作る。 その上で、例外は例外として管理する。
この切り分けができるのも、基本の型があるからです。
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月次標準化が「経営課題の根本治療」になる理由
ここまでの実例を見ると分かるのですが、 月次標準化って、単なる効率化ではありません。
経営の根っこに刺さっています。
1）採用育成 基準があるから教育できる。 属人的な”先輩のやり方”を教えなくて済む。 新人が迷わないので成長が速い。
2）製販分離・分業 工程の引き渡し条件があるから揉めない。 監査担当が尻拭い係にならない。 所長が仲裁役から解放される。
3）品質・クレーム 資料の粒度と提出タイミングが揃う。 「前の担当はできてたのに」が起きにくい。 説明の型ができるので顧客満足が安定する。
4）値上げ交渉 工数と例外が見えるから根拠が出る。 顧客の運用改善とセットで交渉できる。 我慢する経営から脱却できる。
5）所長の時間 “進捗確認”が減る。 “例外対応”が減る。 現場の火消しから解放される。
所長として一番大きいのは、ここです。 月次が整うと、所長の脳内から「未処理一覧」が消えます。 これだけで、経営の打ち手が増えます。
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月次標準化＝全顧客を同じにすること、ではない
ここ、誤解されがちなので明確にしますね。
月次標準化は、 「全顧客を同じフローに当てはめる」ことではありません。
正確には、 「基本の型」＋「例外の扱い」を決めることです。
例えば、弥生顧客とfreee顧客で工程が違うのは普通です。 自計化顧客と記帳代行顧客でチェック内容が違うのも普通です。 月次顧客と四半期顧客で対応頻度が違うのも普通です。
標準化は、違いを潰すのではなく、 違いを”分類して管理できる状態”にすること。
分類できれば、教育も分業も管理もできます。
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じゃあ何を標準化するの？（最低限のセット）
私が最低限必要だと思う標準化は、次の7つです。
・成果物の定義（毎月必ず出すもの）
・締めの定義（いつまでに何が揃えば締めるか）
・証憑収集ルール（格納場所、命名、形式、締切）
・工程分解（5〜7工程くらいに分ける）
・工程ごとの完了条件（引き渡し条件）
・例外処理ルール（資料未提出、私的混入、立替など）
・履歴の残し方（注意事項、判断理由、過去対応）
この中で一番重要なのは、 **「工程ごとの完了条件」と「例外処理」**です。
ここが曖昧だと、分業が揉めます。 ここが決まると、現場が静かになります。
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最初の一歩：月次標準化を”1枚”で始める
「でも忙しくて、そんな設計してる暇がない」
ほぼ必ず言われます。 お気持ち、よく分かります。
だから最初は、完璧を狙いません。 1枚で始めます。
ステップ1：月次のゴール成果物を決める 最低限これだけは毎月出す、を決める。 例：試算表、推移表（主要科目）、所長コメント（テンプレ1行でも良い）
ステップ2：工程を5〜7に分ける 例：資料受領→入力→残高確認→チェック→顧客報告
ステップ3：完了条件を1行で書く 例： ・資料受領完了＝指定フォルダに当月資料が揃っている（不足はテンプレで連絡済み） ・入力完了＝通帳全明細の処理が終わっている／未処理はメモに残している ・チェック完了＝前払未払仮払の残高理由が説明できる状態
ステップ4：例外トップ10だけ決める 資料未提出、私的混入、立替精算、口座追加、売上計上の期ズレ… よくあるものからでOKです。
これだけでも、現場は一気に楽になります。 そして、ここまで決めてからツールを入れると、導入が滑らかになります。
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最後に：月次標準化は「効率化」じゃなく「経営の安定装置」
月次標準化を後回しにすると、 所長はいつまでも現場の火消し役です。
逆に、月次が整えば、 ・分業が現実的になる ・教育が回り出す ・値上げの根拠が出る ・採用が楽になる ・クレームが減る ・所長の時間が増える
私はツール屋でもありますが、 「ツールを入れれば解決」とは思っていません。
型が決まれば、ツールは加速装置になる。 だから最初にやるのは、月次の型づくり。
これが私が一貫して月次標準化を勧める理由です。
月次の型づくり、地味ですけど一番効きます。
「うちの月次、どこから手をつければ…」という先生は、 お気軽にお声がけください。 一緒に整理するだけでも、だいぶスッキリしますよ。
では、今日も良い一日を！
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