会計事務所で業務改善が進まない本当の原因と3つの処方箋
先日、ある所長先生とのオンライン打ち合わせで、こんな話になりました。
「大須賀さん、正直に言っていいですか。
業務改善が大事なのは分かってるんです。でもうちの事務所、それどころじゃないんですよ」
画面越しに少し疲れた表情で、先生はこう続けました。
「繁忙期が終わったら整理しよう、と
思って気づいたら次の繁忙期が始まってる。その繰り返しで3年経ちました」
私はこの言葉を聞いて、ある確信を持ちました。
この先生の事務所に足りないのは、やる気でも能力でもない。
「改善するための時間」が、構造的に存在していないということです。
今日は、この話を深く掘り下げてみたいと思います。
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「忙しくて改善できない」は甘えではなく、設計の問題
業務改善セミナーに出て、いい話を聞いて帰ってきた。
ツールの情報を集めて、資料もダウンロードした。
でも翌週にはもう、目の前の申告業務に追われている。
先生の事務所で、こういう経験はありませんか？
- セミナーで聞いた改善手法を試そうとしたが、「今月はちょっと無理」が毎月続いている
- 業務フローを見直す会議を設定したのに、急ぎの仕事が入って3回連続で中止になった
- 新しいツールの導入を検討しているが、「触ってみる時間」すら取れない
- 「繁忙期が終わったら」が口癖になっていて、でも繁忙期は年に何回も来る
- 職員さんに改善の話をすると、「また新しいことですか…」という空気になる
これ、1つでも当てはまったとしたら、先生が悪いわけではありません。
事務所の中に「改善に使える時間」が設計されていない、という構造の問題です。
業界でよく言われる「DX推進」「業務効率化」「AI活用」。
どれもいいことだと思います。
でも、そもそも現場に余白がなければ、どんなに良い施策も実行できません。
道具を渡されても、両手がふさがっていたら持てないのと同じです。
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なぜ「余白」がなくなるのか──3つの構造的な原因
「うちの事務所は忙しい」と言うと、「どこも忙しいですよ」と返されることがあります。
たしかにそうかもしれません。
でも、「忙しさ」の中身は事務所によってまったく違います。
改善が進まない事務所の忙しさには、3つの構造的な原因があります。
原因①：稼働時間のほとんどが「お客様対応」で埋まっている
会計事務所の仕事は、基本的にクライアント対応です。
記帳、申告、決算、年末調整、確定申告。
どれもお客様のためにやる仕事であり、削るわけにはいきません。
問題は、このクライアント対応に使う時間の割合──いわゆるチャージ率です。
職員さんの稼働時間のうち、チャージ率が85%を超えてくると、改善に回せる時間は事実上ゼロになります。
1日8時間のうち、7時間がお客様対応。残り1時間で昼休憩と事務処理。
ここに「業務改善を考えてください」と言っても、物理的に無理です。
にもかかわらず、多くの事務所ではこの「チャージ率」を意識的に管理していません。
「売上を伸ばすために顧客を増やす」→「対応時間が増える」→「改善する余裕がなくなる」→「非効率なまま顧客が増え続ける」
この悪循環に入っている事務所は、想像以上に多いです。
原因②：「人が増えたのに、なぜか所長が一番忙しい」問題
私がご支援している事務所でも、特に多いのがこのパターンです。
売上は伸びている。人も増えた。
なのに、所長先生が一番早く出社して、一番遅くまでいる。
なぜか。
営業力のある先生は、お客様を増やすことには長けています。
でも、増えた仕事を「誰が・どの順番で・どう処理するか」という設計が追いついていないケースが非常に多い。
結果として、判断が必要な案件が全部所長のところに集まります。
「これどうすればいいですか？」「この顧客の処理、先生に確認してもらわないと進められません」
所長先生は、プレイヤーとマネージャーと経営者を全部兼任している状態になります。
こうなると、改善のための時間なんてどこにもありません。
むしろ「今日の仕事を今日中に終わらせる」ことすらギリギリです。
これは先生の能力の問題ではなく、業務の流れと判断権限が1人に集中している構造の問題です。
原因③：「改善」を日常業務の外に置いてしまっている
もう1つ、根深い原因があります。
多くの事務所では、「改善」を「特別なこと」として扱っています。
「来月、業務フロー見直しのミーティングをやろう」
「繁忙期が終わったら、ツール導入を検討しよう」
「年末にまとめて整理しよう」
気持ちはわかります。
でも、改善を「いつか時間があるときにやること」として日常業務の外に置いてしまうと、永遠にその「いつか」は来ません。
忙しいほど、目の前の仕事で一日が埋まってしまう。
だからこそ、改善は「時間が空いたらやること」ではなく、「毎日の中に組み込まれていること」でなければ回りません。
ここの発想の転換が、最初の大きな分岐点です。
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「改善する余裕がない事務所」で何が起きるか
「改善の時間が取れない」という状態が続くと、具体的にどうなるのか。
少しリアルな話をします。
じわじわと品質が下がる
改善が止まった事務所では、業務のやり方が「3年前のまま」になります。
3年前と同じフォーマット、同じ手順、同じ確認方法。
でも、税制は変わっています。顧客の要望も変わっています。使えるツールも増えています。
この「変わらなさ」は、目に見える大きなトラブルにはなりにくい。
でも、じわじわと品質のズレが蓄積していきます。
あるとき突然、お客様から「最近ちょっと対応が遅くないですか？」と言われる。
職員さんから「このやり方、本当にまだこのままでいいんですか？」と聞かれる。
そのときには、もう相当溜まっています。
人が辞める理由になる
これは意外と見落とされがちです。
営業が強くて成長している事務所ほど、職員さんの離職が起きやすいパターンがあります。
給与は悪くない。でも圧倒的に忙しい。
改善の提案をしても「今は無理」と言われる。
「こうしたらもっと楽になるのに」と思っても、その声が拾われない。
こうなると、真面目で優秀な人ほど「ここにいても変わらない」と感じて離れていきます。
残った人は、「自分の仕事だけやって、余計なことは言わない」というモードに入ります。
改善を提案する文化が消え、現状維持が暗黙のルールになる。
これは事務所にとって、ものすごく大きな損失です。
所長先生自身が疲弊する
ここが一番深刻かもしれません。
「事務所をもっと良くしたい」
「職員さんに働きやすい環境を作りたい」
そう思っているのに、日々の業務に追われてその一歩が踏み出せない。
セミナーに出て「これだ！」と思っても、
翌週にはまた同じ日常に戻っている。
この「やりたいのにできない」という状態が続くと、
所長先生自身のモチベーションが削られていきます。
「結局うちは変われないんじゃないか」という諦めが生まれる。
これが一番怖いことです。
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処方箋①：「チャージ率」を測って、余白を数字で設計する
ここから、3つの処方箋をお話しします。
1つ目は、事務所の時間の使い方を数字で見ることです。
「忙しい」というのは感覚です。
感覚のままでは、どこに問題があるか分からないし、どう手を打てばいいかも見えません。
まずやってほしいのは、職員さんの稼働時間のうち、
どれくらいがクライアント対応に使われているかを把握することです。
チャージ率の目安
ざっくりですが、私がいろいろな事務所を見てきた中での感覚値はこうです。
- 75%以下：顧客対応に使えている時間が少なすぎる可能性あり。売上・サービス品質の面で要注意
- 80%前後：適正ライン。顧客対応に十分な時間を使いつつ、改善・教育・仕組みづくりに回す余白も確保できる
- 85%前後：黄色信号。改善に手が回らなくなり始める
- 90%以上：赤信号。日常業務をこなすだけで精一杯。改善は構造的に不可能
ポイントは、チャージ率は「低ければいい」というものではないということです。
会計事務所の本業は顧客対応です。そこに使う時間が少なすぎれば、サービスの質が下がり、売上にも響きます。
大事なのは、顧客対応にしっかり時間を使いながら、改善のための余白も確保できているかどうか。
80%前後を維持できている事務所は、このバランスが取れています。
多くの事務所は、この数字をそもそも測っていません。
「なんとなく忙しい」のまま走り続けています。
まずは1週間だけ記録してみる
いきなり工数管理システムを入れる必要はありません。
まずは1週間、職員さんに「今日何にどれくらい時間を使ったか」をざっくり記録してもらうだけで十分です。
Excelでもスプレッドシートでも、ノートでもいい。
たとえばこんな分類です。
- 顧客対応：記帳、申告、決算、面談、メール対応など
- 社内業務：事務処理、請求、経理、総務的な作業など
- 改善・学習：業務の振り返り、ツール検討、マニュアル整備、勉強など
1週間つけてみると、「改善・学習」に使っている時間が週に何時間あるか、はっきり見えます。
ゼロだった、という事務所も珍しくありません。
でもゼロだと分かったことが、最初の一歩です。
数字が見えたら「余白」を設計する
チャージ率が85%だった場合、改善に充てられる時間は1日あたり1時間ちょっとです。
ここから昼休憩と雑務を引いたら、ほぼ何も残りません。
では、どうするか。
選択肢はシンプルです。
A）顧客対応の時間を圧縮する
→ 業務の標準化、テンプレート整備、作業の型化で1件あたりの工数を減らす
B）対応する顧客の量を調整する
→ 担当配分の見直し、顧客ポートフォリオの整理、一部業務の外注化
C）改善のための時間を「先に確保」する
→ 毎週金曜の午後2時間を改善タイムとして全員ブロックする、など
おすすめはCから始めることです。
AやBは改善を始めた結果として生まれるものなので、先に時間を確保しないと着手すらできません。
「まず余白を作る。そこから改善を始める」
この順番が大事です。
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処方箋②：「所長に集中する構造」を分散させる
2つ目の処方箋は、判断と情報が所長先生1人に集まっている構造を変えることです。
「確認待ち」が発生する場所を洗い出す
事務所の中で、業務が滞るポイントを探してみてください。
多くの場合、それは「所長の確認待ち」です。
- 「先生に確認しないと次に進めない」案件が溜まっている
- 所長先生のメールボックスに返信すべきメールが数十件溜まっている
- 判断が必要な案件の優先順位が不明で、職員さんが手待ちになっている
これは、所長先生の仕事が遅いのではなく、判断が必要な仕事が1点に集中しすぎているということです。
「判断の型」を作って渡す
すべての判断を分散させる必要はありません。
まず、日常的に発生する「定型的な判断」を切り出して、基準を言語化するところから始めます。
たとえば、
- 「〇〇の場合は△△の処理をする」というルール表を作る
- 「ここまでは職員さんの判断でOK、ここから先は所長に相談」というラインを決める
- よくある質問と対応をFAQ化して、所長に聞かなくても分かるようにする
最初は小さな範囲で構いません。
「先生に聞かなくても進められる仕事」が1つ増えるだけで、所長先生の時間は確実に空きます。
空いた時間が、改善に使える余白になります。
進捗の「見える化」で確認コストを減らす
もう1つ、所長先生の時間を食っているのが「状況確認」です。
「あの件、どうなってる？」「Bさんの担当の〇〇社、今月の処理は終わった？」
こういう確認を口頭やチャットでやっていると、1件あたりは数分でも、積み重なると膨大な時間になります。
業務の進捗が画面を見れば分かる状態になっていれば、この確認コストは大幅に減ります。
ここで初めて、業務管理ツールの出番です。
「見える化のためにツールを入れる」のではなく、「所長先生の時間を空けるためにツールを使う」という考え方が正しい順番です。
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処方箋③：「改善」を特別なイベントではなく、日常に組み込む
3つ目の処方箋は、改善を日常業務の中に埋め込む仕掛けを作ることです。
月1回の「振り返り会」を仕組みにする
年に1回の大規模な業務改革は、ほとんどの事務所で失敗します。
準備に時間がかかり、実行に労力がかかり、途中で息切れして元に戻る。
その代わりに、月1回、15〜30分の振り返り会を定例化するほうがよほど効きます。
やることはシンプルです。
- 先月、何件の業務を処理したか
- 想定と比べて、遅れた業務はどれか
- 遅れた原因は何か（人？手順？量？）
- 来月、1つだけ変えるとしたら何か
この4つの問いに答えるだけ。
全部を変えようとしない。毎月1つだけ。
これを12ヶ月続けたら、12個の改善が積み重なります。
1年後に振り返ったとき、「去年と全然違う」という状態になっているはずです。
「改善の時間」を予定表に入れる
先ほどの「まず余白を作る」と重なりますが、改善の時間は予定として確保しないと消えます。
「時間があったらやろう」は「やらない」と同義です。
おすすめの方法は、毎週決まった曜日・時間に「改善タイム」を全員のカレンダーに入れてしまうことです。
たとえば、毎週金曜の15:00〜16:30。
この時間は顧客対応を入れない。電話も出ない。
その代わり、業務の振り返り、マニュアルの更新、ツールの検証、手順の改善に使う。
最初は「こんな時間取って大丈夫かな」と不安になるかもしれません。
でも、週1.5時間の改善タイムは月に6時間。年間72時間です。
この72時間が、翌年の業務効率を何百時間分も変える可能性があります。
投資対効果で考えたら、これほどリターンの大きい時間の使い方はなかなかありません。
改善を「評価」に組み込む
ここまでやっても、「でも結局、日常業務が優先されてしまう」という声が出るかもしれません。
それは、事務所の評価軸が「顧客対応の量」だけになっているからです。
「何件処理したか」「売上にいくら貢献したか」だけで評価していると、改善活動は「余計なこと」になります。
そうではなく、
- 業務の手順を改善した
- マニュアルを作成・更新した
- 後輩に教える仕組みを作った
- ツールの活用方法を事務所に共有した
こういった「改善への貢献」も評価に含める。
ここまでやって初めて、「改善は仕事の一部である」というメッセージが事務所全体に伝わります。
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よくある「改善しなきゃ」の落とし穴
ここまでの話を読んで、「よし、うちもやらなきゃ」と思ってくださった先生に、1つだけ注意点をお伝えしておきます。
一気に全部やろうとしないでください。
これは私が会計事務所のご支援をしてきた中で、何度も見てきた失敗パターンです。
セミナーに出て刺激を受けて、翌週に大改革を宣言する。
ツールを3つ同時に導入しようとする。
全業務のフローを一度に書き直そうとする。
先生の熱い気持ちはよく分かります。
でも、職員さんの立場で考えてみてください。
月曜日に出社したら、いきなり「来月からやり方を全部変えます」と言われたらどうでしょう。
たいていの場合、現場は凍ります。
「また新しいことを覚えるのか…」
「今でも忙しいのに、これ以上増やされたら無理」
この反応は、職員さんが怠けているのではありません。
変化のペースが、現場が受け入れられる速度を超えているだけです。
だから、段階的に進めることが大切です。
最初の1ヶ月：チャージ率を測る。時間の使い方を把握する。
2ヶ月目：改善タイムを週1回設定する。まずは「時間を確保する」だけ。
3ヶ月目：月1回の振り返り会を始める。15分でいい。
4ヶ月目以降：振り返り会で出た課題の中から、1つずつ手をつける。
このペースで十分です。
半年後、「あれ、なんか前より楽になったかも」と職員さんが感じ始めたら、それが本物の改善です。
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「予実管理」の発想を業務管理にも持ち込む
経営計画の世界では、予算と実績の対比（予実管理）が基本です。
「今期の売上目標はいくらで、実績はいくらか。ギャップがあるとしたら何が原因か」
これは先生方が日常的にお客様に伝えていることだと思います。
同じ発想を、業務管理にも持ち込めます。
- 今月、記帳代行を何件処理する予定だったか
- 実際に何件、何時間で処理できたか
- ズレが出ているとしたら、どの工程で・どの顧客で起きているか
この問いに答えられる状態が、業務の予実管理です。
予実管理ができると、「なんとなく忙しい」が「どこが・なぜ・どれくらい詰まっているか」に変わります。
感覚ではなく数字で語れるようになると、改善の優先順位が明確になります。
「全部を変える」のではなく「ここだけ直す」が見える。
だから小さく始められるし、効果も測定できる。
この「見える→測れる→改善できる」のサイクルを作ることが、改善を文化にするための土台です。
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まとめ：余白がないところに、改善は咲かない
改めて整理します。
会計事務所で業務改善が進まない本当の原因は、先生や職員さんの努力不足ではありません。
「改善するための時間と余白」が、事務所の構造として設計されていないことが根本にあります。
3つの処方箋は、
①チャージ率を測って、余白を数字で設計する
→ まず「忙しさ」を定量化する。数字が見えれば、打ち手が見える。
②所長に集中する構造を分散させる
→ 判断の型をつくって渡す。進捗を見える化して、確認コストを減らす。
③改善を日常に組み込む
→ 月1回の振り返り会、週1回の改善タイム、評価軸への反映。
一気に全部やる必要はありません。
まず、来週1週間だけ、事務所の時間の使い方を記録してみてください。
それだけで、「うちの事務所の余白はどれくらいあるのか」が見えます。
見えたものは、変えられます。
余白を作れた事務所から、改善が始まります。
改善が始まった事務所から、働きやすさが変わります。
働きやすさが変わった事務所から、人が育ち、お客様の満足度が上がります。
その最初の一歩は、「余白を測ること」です。
何か具体的に困っていることがあれば、いつでもご相談ください。
一緒に「うちの事務所の余白はどこにあるか」を整理しましょう。
今日も良い一日を！
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